登录查看完整内容
作者其他创作
大纲/内容
PMP知识总结
6.项目质量管理
核心概念
项目质量管理要包含项目管理和可交付成果两个方面
质量
作为实现的性能或成果，是一系列内在特性满足要求的程度
等级
作为设计意图，是对用途相同但技术特性不同的可交付成果
高等级不意味着高质量
高质量不意味着高等级
质量水平未达到质量要求一定有问题，等级水平未达到技术要求不一定有问题
项目经理及项目团队负责权衡，以达到所要求的质量与等级水平
预防
保证过程中不出现错误
检查
保证错误不落到客户手中
属性抽样
结果为合格或不合格
变量抽样
表明合格的程度
控制界限
稳定过程的普通偏差的边界
公差
结果的可接收范围
五种质量管理的水平
（1）客户发现问题
（2）通过控制质量过程先检测和纠正缺陷，再交付客户
（3）通过质量保证检查并纠正过程本身
（4）将质量融入项目和产品的规划和设计中
（5）在整个组织内创建一种关注并致力于实现过程和产品质量的文化
85/15原则
管理者对质量负85%的责任，工人只要15%的责任
启动过程组
规划过程组
规划质量管理
概念
为整个项目中如何管理和核实质量提供指南和方向
输入
组织过程资产
工具与技术
数据收集
标杆对照
头脑风暴
访谈
成本效益分析
质量成本
数据分析
一致性成本（为了防止识别）
预防成本
培训、设备、流程文档化、选择正确时间
评价成本
检查、测试
非一致性成本（为了处理失败）
内部失败成本
返工、废品
外部失败成本
债务、保修、业务流失
决策
多标准决策分析
可用于识别关键事项和合适的备选方案
数据表现
流程图（过程图）
逻辑数据模型
思维导图
快速收集项目质量要求，制约因素，制约关系和联系等各种信息
矩阵图
检查与测试的规划
在规划阶段项目经理和团队决定如何测试或检查产品、服务或成果
输出
质量管理计划
描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现高质量目标，描述项目管理团队为实现项目质量目标所需的活动或资源
举例
组织的质量政策：把客户的满意度放在第一位
质量标准：GB/T
项目的质量指标:把项目缺陷率降低于1%
质量测量指标
属于项目文件，修改需要走变更
描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度
质量测量指标是对高层级的质量标准的具体化和可操作化
漆膜
材料
工艺
尺寸
桌面高、座面高的允许误差.......
执行过程组
管理质量
把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转为可执行的质量活动的过程
1.提高实现质量目标的可能性
2.识别无效过程
3.识别导致质量低劣的原因
管理质量的人员和角色
QA部门
执行某些管理质量活动，例如故障分析、实验设计和质量改进
全员责任
所有人在管理项目质量方面都扮演一定的角色
项目文件
质量控制测试结果，用于分析和评估项目过程和可交付成果的质量是否符合执行组织的标准或特定要求，也有助于分析这些测量结果的产生过程，以确定实际测量结果的正确程度
质量测量指标，依据这些质量测量指标设定项目的测试场景和可交付成果，用作改进举措的依据
风险报告
使用风险报告识别整体项目风险来源，以及整体项目风险敞口的最重要的驱动因素，这些因素能够影响项项目的质量指标。
经验教训登记册
核对单
一种结构化工具，通常列出特定组成部分
核对所要求的一些列步骤是否已得到执行，检查需求列表是否已得到满足，质量核对单应该与范围基准中定义的验收标准保持协调一致
文件分析
分析项目控制过程所输出的文件，如质量报告，测试报告，绩效和偏差，找到失控过程或有问题的过程
根本原因分析
找到根本原因，杜绝问题再次发生
过程分析
识别过程改进机会，发现一个过程中存在的问题，制约因素和非增值活动
备选方案分析
选择那些最合适的质量或方法
讨论影响项目或产品质量的备选方案
因果图
识别问题的主要原因或根本原因
直方图
集中趋势，分散程度，分布形状，特定变量发生的频率
散点图
展示两个变量之间的关系
帕累托图
用于识别造成大多数问题的少数重要原因
二八法则，至关重要的极少数（20%），和微不足道的（80%）
主要原因，二八定律，80/20法则，优先排序，有重点地采取纠正措施
审计
质量审计
用来确定项目活动是否遵循了组织和项目地政策，过程与程序地一种结构化地独立过程
目标
（1）识别
识别最佳实践，违规做法，差距及不足
（2）分享
分享类似项目地良好实践
（3）协助
协助过程改进，提高生产效率
（4）积累
积累经验教训
（5）确认
确认已批准地变更请求地实施情况
说明
质量审计通常由项目外部地团队开展，如组织内部审计部门，项目管理办公室或组织外部地审计师（内审或外审，事先安排或随机进行）
面向X的设计
产品设计期间可采用的一系列技术指南，旨在优化设计的特定方面，可以控制或提高产品的最终特性
降低成本，改进质量，提高绩效和客户满意度
问题解决
发现解决问题或应对挑战的解决方案
问题解决方法有助于消除问题或应对挑战的解决方案
（1）定义（问题）（2）识别（识别根本原因）（3）方案（生产方案）（4）选择（最佳方案）(5)执行（6）验证（有效性）
质量改进方法
PDCA:计划、实施、检查、行动
六西格玛:万分之三点四
质量报告
测试与评估文件
变更请求
子主题 1
监控过程组
控制质量
为了评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程
质量测试指标
项目早期获得的经验教训，可以运用到项目后期阶段，以改进质量控制
批准的变更请求
可交付成果
有助于机构化方式管理控制质量活动
核查表
抽样统计
问卷调查
绩效审查
用于识别缺陷成因
查结果
测试/产品评估
有组织的、结构化的管理，旨在根据项目需求提供有关被测产品或服务质量的客观信息
控制图
用来确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效
规格上线和规格下线
反应了可允许的最大值和最小值，超过规格界限就可能受处罚（次品）
控制上线和控制下线
代表一个稳定的过程的自然波动范围（失控无需停产，但必须查原因）
失控的判断
某个数据点超出控制界限
连续7个点均落在均值上方
连续7个点均落在均值下方
质量控制测量结果
核实的可交付成果
（1）指导与管理项目工作
产出
（2）控制质量
（3）确认范围
验收的可交付成果
（4）结束项目或阶段
最终的产品服务成果
项目文件更新
问题日志
风险登记册
收尾过程组
注意点
关注重点
正确性
可交付成果做的对不对，质量有没有问题（正确的未必可接收）
实施方
一般内部的QC
先后顺序
通常先做，也可同时进行
依据
是否符合质量测量指标
交付物
确认范围
可接收性，可交付成果是否满足需求，是否能通过验收
项目发起人，客户和其他主要干系人
通常后做，也可同时进行
是否满足需求文件中的描述，是否否和验收标准
7.项目资源管理
马斯洛需求理论
（1）生理需求
八戒，食物，水，睡眠
（2）安全需求
沙僧，秩序和平稳定
(3)社会需求
白龙，友情归属
（4）尊重需求
唐僧，成就，尊重，欣赏
（5）自我实现需求
悟空，学习，发展 自觉
赫兹伯格:双因素理论
保健因素
做的好不会提高激励，做的不好就会损毁激励
激励因素
是导致满足感的因素，能够真正起到激励作用的
麦格雷戈 X理论和Y 理论
X理论
认为人是消极懒惰的，缺乏进取心，总是逃避责任，人性本惰
只能为低层次的需求进行激励
Y理论
认为人是积极的，愿意进步，愿意承担责任，人性本善
认为人更应受到高层次需求的激励
项目经理的几种权力
专家权力
他人的忠诚
参照权力
奖励权力
下属的忠诚或服从
正式权力
下属的服从
惩罚权力
下属的抵抗
两大资源
团队资源
即人力资源
实物资源
包括设备、材料、设施和基础设置
规划资源管理
项目进度计划
项目需求文件
相关方登记册
层级性
工作分解结构WBS
可交付结果为导向的工作层级分解，有助于明确高层级的职责
组织分解结构OBS
组织的部门、单元或团队为导向的层级分解，有助于查看对应的全部项目职责
资源分解结构RBS
资源的类别和类型为导向的层级分解，用于规划、管理和监控项目工作
矩阵型
责任分配矩阵RAM
反应与每个人相关的所有活动
反应与每项活动相关的所有人员
确保任何一项任务只有一个人负责，从而避免责任不清
RACI
资源管理计划
识别资源
获取资源
角色与职责
角色
职权
职责
能力
项目组织图
项目团队资源管理
如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南
培训
针对项目成员的培训策略
团队建设
建设项目团队的办法
资源控制
即确保资源充足可用，又确保库存合理的方法
认可计划
何时给与团队成员哪些认可和奖励的说明
团队章程
为团队创造团队价值观、共识和工作指南文件
对团队成员的可接收行为确定了明确的期望
尽早认可并明确的规则，有助于减少误解，提高生产力
讨论诸如行为规范、沟通、决策、会议礼仪等领域，团队成员可以了解彼此重要的价值观
团队制定或参与制定的团队章程可发挥最佳效果，并需要定期审查和更新
估算活动资源
活动属性
活动清单
假设日志
成本估算
资源日历
资源需求
识别了各个工作包或工作包中每个活动所需的资源类型、可用性、所需数量
估算依据
支持性文件
资源分解结构
内部资源
从职能经理或资源经理处获得
外部资源
外部资源通过租赁/采购等途径获得
项目经理队资源没有直接控制权的情况
集体劳资协议
分包商人员使用
矩阵型项目环境
内外部报告关系
项目经理有效谈判，并影响那些能为项目提供所需资源的人员
资源或人员能力不足会降低项目成功的概率，甚至可能导致项目取消
如因制约因素无法获得所需资源，项目经理可能不得不使用替代资源
谈判
职能经理
确保项目在要求的时限内获得最佳资源
组织中其他项目管理团队
稀缺或特殊资源
外部组织
合适的、稀缺的、特殊的、合格的】经认证的或其他诸如此类的特殊人力资源
预分配
竞标过程中承诺分配
项目取决于特定人员的专项技能
项目章程中指定
虚拟团队
在虚拟团队中，沟通计划变得日益重要
实物资源分派单
项目团队派工单
建设团队
塔克曼阶梯模型
形成阶段
相互认识，相互独立，不一定开城公布
震荡阶段
冲突、矛盾、不同得观点和意见
规范阶段
开始协同工作，开始相互信任
成熟阶段
组织有序，相互依靠，平稳高效
解散阶段
释放人员，解散团队
可进可退可停
集中办公
增强团队工作能力，增进沟通，加强集体感，可以是临时，也可以贯穿整个项目
沟通技术
共享门户，视频会议，音频会议，电子邮件/聊天软件
人际关系与团队技能
冲突管理
应及时地以建设性方式解决冲突
影响力
认可与奖励
应该在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰，而不是等到项目完成时
认可与奖励应针对每个人都能做到的行为，因为人人能做，不代表人人会做，更不代表人人能做好
包括旨在提高项目团队成员能力，减少成员之间的差异的全部活动
如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术能力，可以把这种技能的培养作为项目工作的一部分
培训成本通常应包含在项目预算中
培训可以由内部或外部培训师来执行
个人和团队评估
团队绩效评价
个人技能的提升
团队能力的改进
团队成员离职率的降低
团队凝聚力的加强
事业环境因素更新
管理团队
作用：管理团队，解决问题
为团队应对如何决策，举行会议和解决冲突提供指南
冲突的来源
资源稀缺
进度优先级排序
个人工作风格差异
性格差异
解决步骤
首先由项目团队成员负责解决
冲突升级，项目经理应提供协助（私下处理）
如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施
五种常用的冲突解决方法
撤退/回避
退出冲突，将问题推迟或推给他人解决
缓和/包容
强调一致而非差异，考虑其他方的需要
妥协/调节
各退一步，各方都在
强迫/命令
推行某一方的观点，通常是利用权力来强行解决紧急问题
合作/解决问题
合作的态度和开放式的对话引导各方达成共识和承诺(最佳方式)
控制资源
确保所分配的资源实时的可用于项目，且不再需要时被释放
趋势分析
PMIS系统
8.项目沟通管理
沟通的划分维度
（1）
内部:项目内
外部：客户、供应商、其他项目、组织、公众
（2）
正式：报告、会议记录、简报
非正式：电子邮件、备忘录
（3）
垂直：上下级之间
水平：同级之间
（4）
官方:
新闻通讯、年报
官方的沟通最能反应组织的真实意图
非官方：私下沟通
（5）
口头语言：占比45%
非口头语言：占比：55%
（6）
书面语言有助于解决复杂问题
规划沟通管理
沟通需求分析
沟通渠道
n(n-2)/2
判断是否包含项目经理以及时增加到还是增加了
可能影响沟通技术选择的因素包括
（1）紧迫性
（2）可用性/可靠性
（3）易用性
（4）项目环境
（5）敏感性和保密性
沟通模型
基本沟通模型
（1）编码
（2）传递信息
（3）解码
注意点：确保信息送达而非信息理解
简单互动沟通模型
（4）确认已收到
（5）反馈/响应
注意点：强调信息理解，需要管理/降低噪音
复杂跨文化沟通模型
注意点：收发双方的人性因素对沟通效果的影响
沟通方法
推式沟通
把信息发送给需要接收这些信息的特定接收方，可以确保信息的发送，但不能确保信息送达受众或被目标用户理解
电子邮件、传真、备忘录等
互动沟通
在两方或多方之间进行实时多向信息交换，确保全体参与者达成共识的最有效的方法
拉式沟通
用于信息量很大或受众很多的情况，要求接收者自主的访问信息内容
企业内网、经验教训数据库、知识库等
沟通风格评估，规划沟通活动时，用于评估沟通风格并识别偏好的沟通方法，形式和内容的技术，这种技术常用于不支持项目的相关方
政治意识
文化意识
沟通管理计划
相关方的沟通需求
通用术语表
问题审计程序
将要接收信息的人员或群体
负责授权保密信息发布的人员
发布信息及告知收悉或做出回应的时限和频率
管理沟通
促成项目团队与相关方之间有效信息流动
工作绩效报告
项目发布报告
项目沟通记录
监督沟通
对沟通结果应该认真评估，确保在正确的时间、正确的渠道、把正确的内容发送给正确的人、并产生正确的影响
观察和交谈
修正的相关方沟通要求
建立消除瓶颈的新程序
9.项目风险管理
项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，就会对一个或多个项目造成积极或消极的影响。
风险的影响
风险事件
概率
影响
积极和消极风险通常被称为机会和威胁
单个项目风险
一旦发生，会对一个或多个项目目标产生正面或负面影响的不确定事件或条件
整体项目风险
不确定性对项目整体的影响，是相关方面临的项目结果正面和负面变异区间
整体项目风险大于项目中单个风险之和
三种性质的项目风险
已知-已知风险
已识别并分析过的风险，可对这些风险规划应对措施（计入时间/成本）
已经-未知风险
已识别，但又无法主动管理的风险，要分配一定的应急储备（应急储备）
未知-未知风险
无法进行主动管理，因此需要分配一定的管理储备（管理储备）
影响风险态度的因素
风险偏好
为了预期的汇报，一个实体愿意承受不确定性的程度（愿不愿意承受）
风险承受力
组织或个人能承受的风险程度，数量或容量（能不能承受）
风险临界值
反应了组织与项目相关方的风险偏好程度，是项目目标可接收的变异程度（要不要管理）
较为合适且正确的做法是如下排列
风险承受力>风险偏好>风险临界值
规划风险管理
项目章程和项目文件
项目章程
项目章程中有高层级的风险
可用于确定项目风险管理的角色和职责，以及为项目设定风险临界值
相关方分析
通过相关方分析确定项目相关方风险偏好
风险管理计划
风险管理战略、方法论、资金、时间安排
风险类别
风险分解结构
相关方风险偏好
风险概率和影响定义
报告格式、跟踪
概率和影响矩阵
识别风险
识别单个项目风险以及整个项目风险的来源，并记录风险特征的过程
可以在识别风险过程中为单个项目风险制动风险责任人待实施定性风险分析过程确认
项目团队的参与尤为重要，以便培养和保持他们对风险管理的主人翁意识和责任感
应鼓励所有项目相关方参与单个项目风险识别工作
汇集相关信息，以便项目团队能够恰当应对已识别的风险
记录现有的单个项目风险，以及整体项目风险的来源
常用于发现导致问题的深层原因并制定预防措施
问题陈述作为出发点，识别危险，收益陈述作为出发点，识别机会
假设条件和制约因素分析
对项目文件的结构化审查，识别风险
SWOT分析
提示清单
可以用风险分解结构RBS底层的风险类别作为提示清单
已识别的风险清单
潜在风险责任人
潜在应对措施清单
实施定性风险分析
对风险进行优先级排序
在整个项目生命周期中要定期开展实施定性风险分析过程
重点关注高优先级风险
风险数据质量评估
旨在评价关于单个项目风险的数据的准确性和可靠性
风险概率和影响评估
风险分类
风险分类标准
1.RBS
2.WBS
3.项目阶段、预算、角色和职责
4.共同的根本原因
层级图
实施定量风险分析
量化整体项目风险敞口，并提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划
当需要向专家征求信息时，访谈尤其使用
访谈应该营造信任和保密的访谈环境，以鼓励被访问者提出诚实和无偏见的意见
不确定性表现方式
模拟
通常采用蒙特卡洛分析
敏感性分析
有助于确定哪些风险对项目具有最大潜在影响，他有助于理解项目结果变异与定量风险分析模型中的要素变异之间存在怎样的联系
决策树分析
用决策树在若干备选行动方案中选择一个最佳方案，不同的决策代表不同的决策或事件
影响图
更新风险报告，反应定量风险分析的结果
对整体项目风险敞口的评估结果
项目详细概述分析的结果
单个项目风险优先级清单
定量风险优先级清单
风险应对建议
规划风险应对
为处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险，而制定可选方案，先择应对策略并商定应对行动的过程
作用
制定应对整体项目和单个项目风险的适当方法
分配资源
根据需要将相关活动添加进项目文件和项目管理计划
风险应对措施
与风险的重要性相匹配
能经济有效的应对风险
现实可行
能获得全体相关方的同意
由一名责任人具体负责（风险应对责任人）
威胁应对策略
上报
对于被上报的威胁，组织中的相关人员必须愿意承担应对责任
规避
指项目团队采取行动来消除威胁，或保护项目免受威胁的影响（将发生概率降低到零）
转移
将应对威胁的责任转移给第三方，让第三方管理风险并承担威胁发生的影响
减轻
采取措施降低威胁发生的概率和影响
接受
承认威胁存在，但不主动采取措施
机会应对策略
对于被上报的机会，组织中的相关人员必须愿意承担应对责任
开拓
把组织中最有能力的资源分配给项目来缩短完成时间，采用全新或升级的技术的技术来节约成本（牛X的人或技术）
分享
建立伙伴关系，合作团队、特殊公司，合资企业
提高
为早日完成活动增加增加（普通人）
主动接受：建立应急储备
被动接受：记录策略，无需任何其他行动，需要定期复查
应急应对策略
仅在特定事件发生时才采用的应对策略（注意区分”应急响应“）
整体项目风险应对策略
取消项目范围中的高风险工作取消项目（最极端）
采取集中行动，去获得不确定性对整体项目的正面影响
转移或分享
让第三方代表组织对风险进行管理 负面风险：转移策略，支付费用；正面风险：多方分享获得利益
减轻或提高
变更整体项目的风险级别，以优化实现项目目标的可能性
不主动采取措施，继续按照当前的的定义推动项目进展
确定哪个应对方案最为适用
确定备选风险应对策略的成本有效性
实施风险应对
确保按计划执行商定的风险应对措施，来管理整体项目风险敞口，最小化单个项目威胁、最大化单个项目机会
项目经理需要施展影响力，去鼓励指定的风险责任人采取所需行动
监督风险
技术绩效分析
把项目执行期间所取得的技术成功与取得相关技术成功的计划进行比较
风险审计
第二大审计，针对过程
会议
10.项目采购管理
规划采购管理
商业文件
商业论证
采购策略需要和商业论证保持一致
收益管理计划
描述应在何时产出具体的项目收益，这将影响采购日期和合同条款的确定
项目管理计划
范围管理计划
说明如何在项目的实施阶段管理承包商的工作范围
其中的项目需要遵循的行业标准与准则，应写入招标文件，
包括关于哪些资源需要采购或租赁的信息，以及任何可能影响采购的假设条件或制约因素
范围基准
针对项目范围说明书中已知的工作，编制工作说明书和工作大纲
里程碑清单
需求文件
需求跟踪举证
预先批准的卖方清单
正确的采购政策、程序和指南
合同类型
总价合同
此类合同为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价
适用于已明确定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使用
固定总价合同（FFP）
因为采购的价格在一开始就确定，并且不允许改变（除非工作范围发生变更）
风险最高
卖方有义务完成工作，并且承担因不良绩效导致的任何成本增加
在FFP合同下，买房应该准确定义拟采购的产品和服务，对采购规范的任何变更都会增加买方的成本
总价加激励费用合同（FPIF）
允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标与相关的财务奖励（通常取决于卖方的成本，进度或技术绩效）
在FPIP合同中，要设置价格上线，卖方必须完成工作并且要承担高于上线的全部成不
先算总价
总价=实际成本+目标利润+（目标成本-实际成本）*卖方应承担比例
先算总价，和最高限价比较。计算最终总价
实际利润=最终总价-实际成本
总价加经济价格调整合同（FPEPA）
卖方履约期将跨越几年，将以不同货币支付价款
允许根据条件变化（如通货膨胀、某些特殊商品的成本增降），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整
成本补偿合同
向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润
适用于工作范围预计在合同执行期间发生重大变更
成本加固定费用合同（CPFF）
为卖方报销履行合同所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用，该费用以项目初始成本估算的某一百分比计算
风险低，稳赚
成本加激励费用（CPIF）
为卖方报销履行合同所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用
与总价加激励费用相比，不存在总价上的最高限价，但存在利润最高限价和最低限价
利润=目标利润+（目标成本-实际成本）*卖方应承担比例，先算利润，和利润上下限比，计算最终利润
实际总价=实际利润+实际成本
成本加奖励费用（CPAF）
为卖方报销一切合法成本，但只有在卖方满足合同规定的、某些笼统主题绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用，由买方主动判断决定奖励费用，且不允许申诉
不亏
工料合同
适用于无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员，聘用专家或寻求外部支持
工期短、金额小、不复杂
选择合同
范围角度
范围明确、设计详细
范围不清
成本补偿合同或工料合同
风险承担角度
甲方承担
成本补偿可通
双方承担
乙方承担
数据分析自制或外购分析
谁划算用谁
市场调研
供方选择分析
潜在投标人信息交流会
采购管理计划
采购策略
招标文件
信息邀请书
报价邀请书
建议邀请书
采购文件应包括
应答格式要求
相关的采购工作说明书
所需的合同条款
采购工作说明书
依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW），仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义
自制或外购决策
独立成本估算
可自行准备独立估算，或聘用外部专业估算师做出估算成本，并将其作为评价卖方报价的对照基准
供方选择标准
能力和潜能
产品成本和生命周期成本
交付日期
技术专长和方法
具体的相关经验
公司的财务稳定性
关键员工的资质、可用性和胜任力
组织过程资产更新
实施采购
是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的部分
采购文档
卖方建议书
广告
投标人会议
在投标书或建议书提交之前，在买房和所有潜在卖方之间召开的会议
目的是保证所有潜在卖方对采购要求都有清楚且一致理解，保证没有任何投标人会得到特别优待
买方必须尽力确保每个潜在卖方都能听到任何其他卖方所提出的问题，以及买方做出的每个回答
建议书评估
对于复杂的采购，如果要基于卖方对既定加权标准的响应来选择卖方，则应根据买方的采购政策，规定一个正式的建议书评审流程
采购谈判
选定的卖方
协议
控制采购
是管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程
索赔管理
1.谈判
2.ADR(替代争议解决方法)
3.起诉
挣值分析
指甲方对乙方可交付成果的检查
采购审计是甲方对自己整个采购过程的审计
关闭合同
项目团队应该在关闭采购之前批准所有的可交付成果
合同提前终止
（1）合同可由双方协商一致而提前终止
（2）或因一方违约而提前终止
（3）或者为买方的便利而提前终止
如果合同提前终止
买方应该就卖方为该合同或该部分所做的准备工作给予补偿
就该合同或该部分中已经完成的工作支付报酬
11.项目相关方管理
相关方的满意度应作为项目目标加以识别和管理
识别相关方
定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成果的潜在影响过程
确定项目目标，以及受项目影响的相关方的最初清单
它可能指出将从项目成果交付中获益并因此被视为相关方的个体及群体
相关方参与计划
变更日志
可能引入新的相关方，或改变相关方与项目的现有关系的性质
可能为项目带来新的相关方，或改变现有相关方的参与类型
可以提供关于潜在相关方的信息
协议的各方都是相关方，还可能设计其他相关方
问卷和调查
头脑写作
会产生相关方清单和关于相关方的各种信息
相关方的利害关系包括：兴趣、权力、所有权、知识、
评估现有项目文件以及以往项目经验教训，以识别相关方和其他支持性信息
权高利低
让他爽
权低利高
常告知
权高利高
重管理
权低利低
仅监督
首次开展识别相关方过程不会提出任何变更请求
随后在后续项目期间继续识别相关方，新出现的相关方或关于现有相关方的新信息可能导致对产品、项目管理计划或想你文件提出变更请求
规划相关方参与
制定项目相关方参与项目的方法的过程
提供项目相关方的清单以及分类和其他信息
将相关方分析的结果与其他被视为世界级的组织或项目信息进行比较
分析当前的假设条件和制约因素，以合理裁剪相关方参与策略
识别是什么根本原因导致了相关方对项目的某种支持水平，以便选择适当策略来改进其参与水平
优先级排序或者分级
具有最大利益和最高影响的相关方，通常应排在优先级清单的最前面
对相关方信息，相互关系以及他们的组织关系进行可视化整理
相关方参与评估矩阵
用于将相关方当前参与水平期望参与水平进行比较
领导
了解项目和潜在影响，积极致力于保证项目...
支持
了解项目和潜在影响支持项目工作及成果
中立
了解项目，既不支持，也不反对
抵制
知晓项目和潜在影响，抵制变更
不了解
对项目和潜在影响不知晓
管理相关方参与
与相关方进行沟通和协作，以满足其需要与期望，处理问题并促进相关方参与的过程
变更管理计划
沟通技能
基本规则
作为管理相关方参与的结果，项目范围或产品范围可能需要变更
监督相关方参与
投票
人际关系技能
积极倾听
人际交往
1.引论
最重要的价值观:责任、尊重、诚实、公正
项目的特点是 独特性 临时性 渐进明细
项目是为创建独特的服务、成果、产品而进行的临时性工作，临时性并不代表项目时间短
项目必须产出任何独特的可核实的产品、服务或成果
项目只有成功标准，没有验收标准
项目的独特性造就了项目的不确定性
项目带来的效益可能是有形的，可能是无形的，或者两者兼之
项目集和项目组合
项目
单身狗
项目集
家庭
协调资源，彼此之间有依赖关系，以正确的方式开展
项目组合
国家
站在战略层面去考虑问题，彼此之间不一定有依赖关系，做正确的事
运营关注产品的持续生产或服务的持续运行
开发生命周期
迭代型生命周期
范围在早期已经确定，但时间及成本估算将随项目对产品理解的不断深入而定期修改（重复的循环）
增量型生命周期
在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代带来的产品可交付成果（渐进地增加），只有在最后一次迭代之后，产品才能被视为完整的
敏捷型生命周期
较小的增量，快速迭代，每次交付最有价值的东西，频繁交付，相关方持续参与，适用于快速变化的环境，需求和范围难以确定
为指定决策、提出问题、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息，所形成的实物或电子项目文件
商业论证文件是由项目发起人指定和维护，项目经理负责提供建议和见解
项目商业论证决定项目是否值得投资
项目效益管理说明了如何挣钱，何时挣钱，衡量标准是什么
项目成功的标准是相关方和项目经理应达成共识并予以记录
事业环境因素
是项目无法控制的，可能产生积极或消极的影响
经验教训和组织过程资产应该是随时都要总结的
组织系统
项目型
项目经理控制度高，项目型组织结构里面可以有职能型部门，比如财务部，项目经理可以直接和职员进行协调
强矩阵型
全职项目经理
职权大于只能经理，项目经理可以直接和职员进行沟通
平衡矩阵型
从各个部门抽几个人来做，职权<=职能经理
弱矩阵型
允许跨部门沟通 职权<职能经理，若矩阵跟职能型的区别为可以横向沟通
职能型
没有权力，沟通需要通过职能经理
PMO
支持型
是一个项目资源库，对项目的控制度最低
控制型
不仅给项目支持，还要通过各种手段服从，对项目的控制度属于中等
指令型
直接管理和控制项目，对项目的控制度最高
PMO的作用
管理作用
监督功能
指导培训功能
协调功能
项目经理概念
项目经理是由执行组织委派，领导团队实现目标的人
项目经理的领导风格
放任型
允许团队自主决策和设定目标，适合创新型
交易性
关注目标，反馈结果以确定奖励
服务型
仆人型，服务优先于领导，处处先为他人着想，关注他人成长.....
变革型
通过理想化特质行为，鼓舞型激励以及个人关怀提高追随着能力
魅力型
激情饱满，热情洋溢，充满自信，说服力强，能够激励他人
交互性
结合了交易性，变革型，和魅力型
项目管理可分为5个项目管理过程组，启动、规划、执行、监控、收尾
项目管理十大知识领域
项目整合管理
项目范围管理
项目进度管理
项目成本管理
项目质量管理
项目资源管理
项目沟通管理
项目风险管理
项目采购管理
项目相关方管理
考试注意点
事业环境因素与组织过程资产有重复时，PM 在选供应商是必须从....中选，为不可控的，属于事业环境因素，PM选择供应商时可以参考，说明时可裁剪的
2.项目整合管理
项目整合管理由项目经理负责，并且整合管理的责任不能被授权和转移
项目经理必须对整个项目承担最终责任
项目经理被要求介入启功和结束项目，越早介入越好，如商业论证（由发起人负责），效益管理
制定项目章程
批准项目、任命项目经理使用资源的文件
批准的项目章程意味着项目正式启动
尽早确认并任命项目经理，项目经理应该参与项目章程的制定，尽早了解项目的基础需求
最好在制定项目章程时就任命，最晚也要在规划钱任命
项目章程要么作为输入，要么作为输出
商业文件是在项目开始前制定的，需要定期审核
商业文件不是项目文件，项目经理不可以进行修改，只能提出建议
商业需求分析
效益管理计划
描述了效益实现的方式 时间，衡量标准
定义了项目的初衷
协议的形式，合同，谅解备忘录，服务品质协议，意向书等
专家判断
之前做过或者培训过的就试专家
不质疑、不分析、不批判、不判断，畅所欲言
焦点小组
真正的专家，同职能的一群人聚焦在某一个点商进行讨论
私密环境一对一交谈，通过与相关方直接交谈来了解相关信息
人际关系与团队职能
引导
需求的理解不同进引导
会议管理
不要把各种会议混在一起，面对面的会议效果最好，有时候也需要虚拟会议
会前
要确定会议议程，会议目标，目标和期限
会中
不要跑题
会后
要形成书面的会议纪要和行动方案
由项目启动者或项目发起人发布，正式批准项目立项，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件，是项目经理的尚方宝剑
委派的项目经理及其职责，
项目的目的，目标及其成功标准
高层级的需求，高层级的描述，高层级的战略和运营假设条件和制约因素
总体里程碑进度进化，总体预算，整体项目风险
项目审批要求，关键相关方名单，项目退出标准
用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素
假设条件
不需验证即可视为正确、真实或确定的因素，同时还应该描述如果这些因素不成立，可能造成的潜在影响
制约因素
在项目执行过程中有影响的限制性因素，如预算不能超过500w
制定项目管理计划
定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把他们整合为一份综合的项目管理计划的过程
项目管理计划应该 足够强大、基准化、渐进明细
项目章程作为初始规划的起点
其他过程的输出
其他规划过程所输出的子计划和基准
工具和技术
checklist，包括需要考虑的项目、行动、或要点的清单，常被用作提醒
引导出现的地方
收集需求
十个管理子计划
需求管理计划
进度管理计划
成本管理计划
三大基准
进度基准
成本基准
其他组件
项目生命周期描述
绩效测量基准
开发方法
指导与管理项目工作
为实现目标而领导和执行项目管理计划中确定的工作，并实施已批准变更的过程
项目管理过程中的任何组件都可用作本过程的输入
纠正措施
目的纠偏差
预防措施
目的防风险
补救措施
目的补质量
项目管理信息系统PMIS
配置管理系统
进度计划工具
工作授权系统
信息收集与发布工具
独特可核实的项目成果
工作绩效数据
遇到问题创建问题日志，在这个过程首次创建，包括问题描述，责任人，解决期限
纠偏差（事后）
防风险（事前）
缺陷补救
补质量（事后）
更新
通常该计划-是用来修改基准的
管理项目知识
做知识的积累，使用现有的知识，形成新的知识，以实现项目目标，并帮助组织学习的过程
显性知识
易用文字，图片，数字表达的知识
虽易分享，却无法保证正确理解和应用
隐性知识
个体知识以及难以表达的知识
虽蕴含情景，却很难编纂，通常由人际交流和互动来分享
营造信任氛围，激励任命分享自己的知识和关注他人的知识
提供了有效的知识管理实践
说明项目已有的能力和经验以及缺乏的能力
有助于团队用于和缺乏的知识
有助于了解相关方可能拥有的知识
知识管理
人和人联系，分享隐形知识。工作跟随，跟着别人做，学习知识
信息管理
人和知识联系，显性知识的分享
监控项目过程
让相关方了解项目目前状态，并认可为处理绩效问题而采取的行动
监控项目工作过程贯穿于整个项目，是唯一输出工作绩效报告的过程
进度预测
成本预测
工作绩效信息
工作绩效信息为决策提供依据
偏差分析
目标效益与实际效益之间的差异，实际跟计划做比较
根据过去，预测将来，提前发现，提前纠偏或预防
寻找偏差或潜在问题的根本原因
多个方案进行分析
确定最节约成本的措施
投票，一致同意，大多数同意，相对多数原则
基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制工作绩效报告，以制定决策，采取行动或引起关注
实施整体变更控制
概念:只处理变更，不生产变更，实施整体变更控制贯穿整个项目，项目经理为此负最终责任
（1）记录
书面记录变更请求
（2）评估
充分了解变更，与相关的相关方沟通评估出影响
（3）提交
提交给CCB
（4）变更
不管是不是通过，都要更新变更日志，如果变更通过，更新项目管理计划
（5）通知
结果通知相关(受影响)的相关方
涉及到基准的修改，一般都要走变更
变更控制工具
项目管理系统的子系统
变更申请批准人的选择顺序
（1）首选项目管理计划或组织流程中指定的责任人
（2）变更控制委员会（CCB）
（3）如果上面都没有可以选择PMO 项目发起人，项目经理
项目管理计划更新
对基准的变更，不能改以往的绩效，有利于保护基准和以往绩效数据的严肃性
结束项目或阶段
收尾标志:项目或阶段收尾文件 释放资源(解散团队)
（1）获得验收
（2）相关方满意度调查
（3）移交成果
（4）总结和记录经验教训
（5）组织资产更新
（6）文件归档
（7）庆功会
（8）释放资源(解散团队)
标志项目结束
项目章程记录了项目的成果标准，审批需求，以及由谁来签署项目结束
用于确定项目是否达到了经济可行性研究的预期结果
用于测量项目是否达到了计划的效益
项目或阶段收尾指南或要求
配置管理知识库
可用于项目收尾的数据分析技术有：文件分析、回归分析、趋势分析、偏差分析
会议用于确认可交付成果以达到验收，确定已达到的退出标准，正式关闭合同，评估相关方满意度，收集经验教训，传递项目知识和信息，以及庆祝成功
输出
最终产品，服务或成果移交，
最终报告
运营和支持文件
收尾文件
经验教训知识库
收尾要快，免得夜长梦多
收尾期间
发现缺陷
走变更流程
提出新需求
建议新项目
收尾完成
运营解决（项目经理手上没人了）
建议新开项目
如果当前项目在收尾，又被分配了新项目，项目经理优先保证当前项目的收尾
3.项目范围管理
项目范围管理包括做且只做所需的全部工作
产品范围
决定项目范围
自身变化不一定会引起项目范围的变化
不包含项目范围
产品需求文件
项目范围
服务于产品范围
自身变化不一定引起产品范围的变化
广义上有时也包含产品范围
规范管理计划
描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围
范围管理计划无范围（范围在范围基准里）
范围管理计划可以时正式的或非正式的，可以是概括的，也可以是详细的
如何定义范围、如何确认范围、如何控制范围
描述将如何分析、记录和管理项目和产品需求
需求管理计划无需求（需求管理计划在需求文件中）
内容包括配置管理活动，需求优先级排序过程，测量指标等
在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向
为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程
输入）
用于了解哪些相关方能够提供需求方面的信息，及相关方对项目的需求和期望
会影响收集需求的商业文件是商业论证，它描述了为满足业务需要而应达到的必要、期望及可选标准
协议会包含项目和产品需求
大量创新，畅所欲言，适合创新项目，大部分项目不适用
直接交谈，一对一，获取机密信息，在保密环境下进行
同一职能，同一领域，有相似背景，专家讨论
受众多样化，需求分散，需要快速了解需求，问题需要互斥进行验证
抄，标杆可以是同行业的，也可以不同行业的，可以是内部的，也可以是外部的
分析现有的文件
一致同意
每个人都同意，德尔菲（专家，匿名）
大多数同意
超过50%，人数为奇数
相对多数同意
相对多数，没有超过50%
亲和图
相亲、相近、分组
整合，反应共性与差异
名义小组
促进头脑风暴，投票、优先排序、5分制，数轮（投票和排序过程）
观察（跟随）和交谈
难以或不愿清晰说明，挖掘隐藏的需求
与主题研讨会结合使用，跨职能，不同部门，协调相关方差异
甲方两个部门如果有差异，不去引导，直接找甲方对接人
对接人不配合 ，上例会
系统交互图
原型法
原型确认是重要的里程碑
描述各种单一需求将如何满足项目相关的业务需求
了解具体的需求找需求文件
需求跟踪矩阵
把产品需求从其来源链接导能满足需求的可交付成果的一种表格（正向或逆向跟踪）
需求跟踪矩阵只写需求名称，不写具体的详细描述，是需求与范围的对应表格
考试中一个可交付成果变了需要审查需求矩阵
定义范围
定义范围是制定项目和产品详细描述的过程，主要作用是描述产品、服务或成果的边界和验收标准
产品分析
项目范围说明书
产品范围描述
验收标准
除外责任
明确说明哪些内容不属于项目范围，有助于管理相关方的期望及减少范围蔓延
创建WBS
把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程，WBS组织并定义了项目的总范围（项目范围说明书只定义了范围，没有组织范围），WBS最底层的组成部分称为工作包，其中包括计划的工作
分解
把项目生命周期的各个阶段作为分解的第二层，产品和项目可交付成果放在第三层
WBS第二层必有项目管理
把主要可交付成果作为分解的第二层
WBS可以将交付成果放在第二层，也可以将项目生命周期放在第二层
纳入由项目团队以外的组织开发的各种较低层次组件（如外包工作）
不同的交付成果可以分解到不同的层次
并不是分解的越细越好
远期才完成的可交付成果或组件，当前可能无法分解（规划包），需要滚动式规划
WBS的四个主要原则
100%原则
80小时原则
责任明确原则
不宜过细分解
范围说明书
产品范围描述、验收标准、可交付成果，除外责任
WBS
工作包，规划包，控制账户
WBS词典
工作描述，负责的人 负责事项，里程碑事件 成本估算，所需资源.....
WBS词典是针对WBS中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件
正在核实可交付成果，最终要输出核实的可交付成果，因此是控制质量过程。控制质量输出核实的可交付成果后，作为确认范围的输入，由客户或发起人对核实的可交付成果验收，输出验收的可交付成果。
控制范围
监督项目和产品范围状态，管理范围基准变更的过程
用于将基准与实际结果进行比较，以确定偏差是否处于临界值区间内或是否有必要采取纠正或预防措施
旨在审查项目绩效随时间变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化
正确偏离范围基准的原因和程度，并决定是否需要纠正或预防措施，是项目范围控制的重要工作
范围蔓延
未对时间、成本和资源做出相应的调整，未经控制的产品或项目的范围扩大，失控了
内部原因造成的
镀金
外部原因造成的
范围潜变
范围潜变是指客户不断提出小的，不易察觉的范围改变，如果不加控制，累计起来导致项目严重偏离既定的范围基准，导致项目失控和失败
4.项目进度管理
①选择进度计划方法（如关键路径法、敏捷方法）②将项目特定数据（如活动、计划日期、持续时间、资源、依赖关系、制约因素等）输入进度计划编制工具，创建出项目进度模型。③通过以上工作输出“项目进度计划”这个成果。
规划进度管理
为规划、编制、管理、执行和控制进度而制定政策、程序和文档的过程，为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向
本过程的作用：为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向
进度管理计划----为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。进度管理计划无进度。
进度计划的发布和迭代长度
使用适应型生命周期时，应指定固定时间的发布时段、阶段和迭代。固定时间段有助于尽可能减少范围蔓延。
准确度
活动持续时间估算的可接受区间及允许的应急储备数量。比如：估算某活动的工期是10+2天。
计量单位
每种资源的计量单位。比如：时间计量用“人天”，数量计量用吨、千米等等。
控制临界值
项目执行中，采取某种措施前，允许出现的最大进度偏差。通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。
绩效测量规则
需要规定用于绩效测量的挣值管理(EVM)规则或其他测量规则。
定义活动
定义活动----识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
本过程的作用：①将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行估算，进度规划，执行、监督和控制的基础②工作包是WBS中最底层的可交付成果③工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即\"活动\"，代表着为完成工作包所需的工作投入
范围基准，需明确考虑范围基准中的项目WBS、可交付成果、制约因素和假设条件。
分解----把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分。
WBS中每个工作包都需要分解成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果
让团队成员参与分解过程，有助于得到更好，更准确的结果
滚动式规划
①迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。②滚动式规划是一种渐进明细的规划方式。适用于工作包、规划包以及采用敏捷或瀑布式方法的发布规划③早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包只能分解到已知的详细水平；随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作包就可以分解到具体的活动。
包含项目所需的全部进度活动的综合清单，还包括每个活动的标识及工作范围详述
使用滚动式规划或敏捷技术的项目，活动清单需要定期更新。
里程碑是重要的时点或事件
里程碑图包含了可交付成果
里程碑可以是强制性的或者是选择性的
里程碑与活动有相同的结构和属性，但它不是活动，持续时间为领，只代表一个时间点
一旦定义基准后，在将可交付成果渐进明细为活动的过程中，可能会发现原本不属于项目基准的工作，这样就会提出变更请求。对变更请求的处理要通过实施整体变更控制过程。
可能需要变更请求的项目管理计划组成部分包括：进度基准，成本基准
排列活动顺序
排列活动顺序----识别和记录项目活动之间的关系的过程。
本过程的作用：①定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率
紧前关系绘图法（PDM、节点法、AON、前导图法、单代号法）----创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。
紧前关系绘图法PDM
FS
完成到开始
只有紧前活动完成，紧后活动才能开始
FF
完成到完成
只有紧前活动完成，紧后活动才能完成
SS
开始到开始
只有紧前活动开始，紧后活动才能开始
SF
开始到完成
只有紧前活动完成，紧后活动才能结束
确定和整合依赖关系
强制性依赖关系
硬逻辑，硬依赖
法律或合同要求的或工作内在性质决定的依赖关系（项目团队不能违反）
选择性依赖关系
（首选逻辑，优先逻辑，软逻辑），基于最佳实践建立的、或基于项目的某些特殊性质而采用的依赖关系（项目团队可自由选择），如果打算快速跟进，应当审查相应的选择性依赖关系
外部依赖关系
项目活动与非项目活动之间的依赖关系（项目团队不可控）
内部依赖关系
是项目活动之间的紧前关系（项目团队可控）
可两两形成组合：强制性外部关系、强制性内部关系，选择性外部关系，选择性内部关系
提前量和滞后量
提前量
相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量（往往表示为负滞后量，如FS-3）
滞后量
相对于紧前活动，紧后活动必须推迟的时间量（如FS+2）
注意:⚫提前量和滞后量的使用不能替代进度逻辑关系，活动持续时间估算中不包括任何提前量或滞后量。
项目进度网络图
项目进度网络图是表示项目进度活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。
待汇聚和分支的活动收到多个活动的影响，或影响多个活动，因此存在更大的风险
三大定律
帕金森定律
只要还有时间，人们就会有意无意地多做不必要地工作（范围蔓延），直到用完所有时间
学生综合征
工作范围通常不变，人们在较早地时间完全不做事或者很少做事，总要等到截至日期快到时才着急做
墨菲定律
有可能出错地事情就会出错
彼得定律
工作岗位总是被不能胜任的人占据
估算活动持续时间
根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数（也叫工期）的过程
应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组（专家）来提供持续时间估算所需的各种输入
注意：向某个活动新增资源或分配低技能资源就需要增加沟通，培训和协调工作，从而可能导致活动效率或生产效率下降，以致需要更长的持续时间
本过程的作用：确定完成每个活动所需花费的时间量。本过程需要在整个项目期间开展。
估算活动持续时间需考虑的其他因素（P197）收益递减规律----在保持其他因素不变的情况下，增加一个用于确定单位产出所需投入的因素（如资源）会最终达到一个临界点，在该点之后的产出或输出会随着增加这个因素而递减。资源数量----增加资源数量，不一定能缩短时间。可能会因风险造成持续时间增加，也可能因对于增加的资源，需要知识传递、学习曲线、额外合作等因素造成持续时间增加。技术进步员工激励----估算时还需考虑“学生综合症”和“帕金森定律”。
类比估算
相似活动，历史数据，也是一种专家判断，也是整体自上而下的。
参数估算
历史数据，项目参数，统计关系，参数模型
三点估算
考虑不确定性和风险，计划评审技术，PERT，最乐观，最可能，最悲观
考虑估算中的不确定性和风险，来提高估算的准确性，最可能时间，最悲观时间，最乐观时间
贝塔分布
期望值（平均值）=（最乐观+最悲观+最可能*4）/6
标准值（σ）=（最悲观-最乐观）/6，平均±1σ之间的概率：68.26，平均±2σ之间的概率：95.46，平均±3σ之间的概率：99.73，
三角分布
期望值（平均值）=（最悲观+最乐观+最可能）/3
标准差越大，风险越大
自上而下估算
从下到上，逐层汇总
比较不同，有助于权衡，确定最佳方式
储备分析
应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已经接受的已识别风险。（已知–未知）管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。（未知–未知）
为应对某些风险预留的时间。建立应急储备，应对“已知—未知”风险应急储备在最终的基准中项目经理可以直接使用，不需要走变更流程
预留管理储备应对“未知—未知”风险管理储备不在基准中项目经理需要走变更流程申请
持续时间估算
持续时间估算是对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时段数的定量评估，其中并不包括任何滞后量但可指出一定的变动区间。例如：2周±2天，表明活动至少需要8天，最多不超过12天（假定每周工作5天）；超过3周的概率为15%，表明该活动将在3周内（含3周）完工的概率为85%。
应该清晰、完整地说明持续时间估算是如何得出的。
制定进度计划
制定进度计划----分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。本过程的作用：为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。
进度网络分析
路径汇聚点，往往意味着高风险
进度网络分析是创建项目进度模型的一种综合技术，它采用了其他几种技术，例如关键路径法、资源优化技术、建模技术。
关键路径法CPM如何寻找关键路径
关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期
总浮动时间：不至于延误项目完工日期，体现监督灵活性
进度灵活性用总幅度时间来体验
自由浮动时间：不延误任何紧后活动最早开始日期
关键路径的总浮动时间可能是正值、零或负值
关键路径可能存在多条，关键路径越多，风险越大（次关键路径与关键路径越接近，风险越大）
关键路径上的活动被称为关键路径
关键路径法排出来的进度计划未必可行，关键路径法不考虑约束资源，需要配合资源平衡处理
关键路径不考虑资源约束，但是考虑路径约束
关键路径没有考虑资源，黄金搭档是资源优化
资源优化
资源平衡
资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长
资源负载过高用资源平衡
理想情况下，资源平衡作用与非关键路径活动上
资源只在特定的时间可用，资源数量有限，资源被过度分配
资源平滑
不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟
进度压缩
不减缩项目范围的前提下，缩短或加快进度工期（进度压缩之后要进行关键路径分析，防止出现新的关键路径）
赶工
加班、加急、加人，通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期。花钱买时间
成本增加
赶工只适用于增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径活动上的活动
快速跟进
按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展，可能造成返工和风险增加，快速跟进只适用于相互为选择性依赖关系
风险增加
部分并行是快速跟进
选择性依赖关系可以快速跟进，强制性依赖关系不能快速跟进
经相关方接受和批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据
进度基准是一种数据模型
里程碑进度计划
里程碑图
方便向管理层或客户 汇报
用于了解主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期
概括性进度计划
甘特图、横道图
用于追踪活动进度，常向管理层进行汇报
详细进度计划
用于优化展现活动之间的关系
展示逻辑
项目日历
关键路径压工期
非关键路径抽资源
控制进度
监督项目状态，更新项目进展，管理进度基准变更的过程
5.项目成本管理
项目成本重点关注完成项目活动所需要的资源成本
使用成本、维护成本、支持成本
不同的相关方会在不同的时间，用不同的方法测算项目成本
规划成本管理
包含的内容有
精确度
组织程序链接
估算成本
对完成项目所需工作资源成本进行近似估算的过程，本过程的作用是确定项目所需资金
成本估算单位
某种货币单位
通常使用
成本估算一般是某种货币单位，人月/人天的估算的好处是消除通货膨胀的影响
其他计量单位
为了消除通货膨胀的影响
在项目的生命周期中，项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高。
进行成本估算，应考虑将向项目收费的全部资源（如特殊的：通货膨胀补贴、融资成本或应急成本等）
成本估算是近似估算，要考虑备选方案等
确定性估算-5%~+10&
参照过去，估算当前。也是一种专家判断，也是整体估算，也是自上而下的
关键词：成本低，耗时少，准确性低，详细信息不足时，需要快速得到结果时，启动阶段时
利用历史数据之间的统计关系和其他变量来估算，回归分析是典型的参数估算，关键词：统计关系、参数模型、基础数据
自下而上估算
估算个体，逐层汇总
自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度
准确度比较高，容易费时间
考虑不准确性与风险，提高估算准确性
应急储备针对"已知-未知"风险，应急储备包含在基准中，项目经理有权使用
应急储备是成本基准的一部分，也是整体项目需求的一部分
管理储备需要走变更
包括对完成项目工作可能需要的成本，应对已识别风险的应急储备
说明成本是怎么来的
制定预算
汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程
成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备
项目预算包括经批准用于项目的全部资金
成本汇总是自下而上的方法
经济效益文件
成本汇总
管理储备针对"未知-未知"风险，管理储备不包含在基准中，项目经理使用前需要提出变更请求
分支主题
管理储备不包含在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分
如果动用管理储备，动用的管理储备应被纳入基准中，从而导致成本基准变更
历史信息审核
资金限制平衡
在既定的资金限制下，确保项目各阶段，各部位和整个项目都有足够的资金，可能会导致进度计划的改变
可以通过在项目进度计划中添加抢占日期来实现
自下而上制定预算的过程
（1）用”成本汇总“，把活动或工作包的成本逐层向上汇总到控制账户和整个项目
（2）用”数据分析“，"专家判断"，"历史信息审核"对汇总的结果进行验证和调整
（3）采用"资金限制平衡"，根据资金限制平衡资金支出，确保项目有资金保证，形成”成本基准“
（4）成本基准+管理储备=项目预算
成本基准一般是不变的，如果改变要走变更
项目资金需求
成本基准即包括预计的支出，也包括预计的债务
S曲线和香蕉图跟成本相关
控制成本
监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准的变更过程
挣值分析（EVA）
BAC
完工预算
全部计划工作的预算价值，就是成本基准
BAC=EV就表明项目已完工
PV
计划价值
截至到某个时间点，计划完成工作的预算价值
到目前为止计划做多少
PV=计划工作量*预算单价
PV=BAC项目最后一天
EV
挣值
截至到某个时间点，实际完成工作的预算价值
到目前为止，已经做了多少
EV=实际工作量*预算单价
EV=BAC做完了
AC
实际成本
截至到某个时间点，实际花了多少钱
到目前为止花了多少
AC=实际工作量*实际单价
AC=BAC钱花完了
SV
进度偏差
SV=EV-PV
SV>0 当前进度提前，SV=0当前进度符合预期，SV<0 当前进度落户
CV
成本偏差
CV=EV-AC
CV>0 当前成本节约，CV<0当前成本超支
SPI
进度绩效指数
SPI=EV/PV
SPI仅反应总工作量，还需要对关键路径进行分析
CPI
成本绩效指数
CPI=EV/AC
CPI>1 成本节约，CPI<1 成本超支
预测-ETC EAC
ETC
完工尚需估算
剩余工作预期的成本
EAC
完工估算
完工预期的总成本
EAC=ETC+AC
完工一般用EAC
预测-EAC的四种计算公式
EAC=AC+(BAC-EV)
非典型
剩余的工作按照计划的绩效进行
EAC=AC+(BAC-EV)/CPI
典型
剩余工作按照当前的绩效继续
一般默认用典型
EAC=AC+(BAC-EV)/(CPI*SPI)
剩余工作同时受CPI和SPI的影响
EAC=AC+自下而上重新估算的ETC
预定计划不再有效
公式记忆法：BAC-EV 剩余工作的预算价值，EAC=AC+(剩余工作的预算价值/剩余工作的绩效)
完工尚需绩效指数TCPI
TCPI=（BAC-EV）/(BAC-AC)
BAC可行的情况下
TCPI=（BAC-EV）/(EAC-AC)
若BAC不可行的情况下用EAC代替
TCPI>1 很难完成
TCPI=1正好完成
TCPI<1很容易完成
TCPI意思是剩余工作每用一块钱干多少事，这个值越小越好
补充知识
直接成本
直接可以归属与项目工作的成本
项目团队专职人员的差旅费、工资
间接成本
来自一般管理费用科目或多个项目分摊
管理费用，水电费，房租
固定成本
不随生产量、工作量或时间而变的成本，又成为变动成本
打印机、扫描机等固定资产采购费用
可变成本
随着生产量、工作量或时间而变的成本，又成为变动成本
原材料，人工费，墨盒
全生命周期成本
在产品经济有效使用期间所发生的与该产品有段的所有成本
沉没成本
任何已发生的成本与是否合理无关，在决定是否继续某个问题的项目时，不应该考虑沉没成本
机会成本
因为选择一个项目而放弃另一个项目，另一个项目可能带来的利益
NPV大于0接受该项目
NPV小于0放弃该项目
NPV越大约好
评论
0条评论
回复删除
取消
回复
下一页
为了保护您和被举报人的权利，请您慎重填写举报原因，我们会认真核实调查。
确定
图形选择
思维导图
主题
补充说明
AI生成
提示
关闭后当前内容将不会保存，是否继续？
取消
确定