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作者其他创作
大纲/内容
PMP
项目质量管理
人物认识
戴明
完善了PDCA，预防胜于检查，提出了管理层的责任（85/15原则）
朱兰
质量管理三步曲，提出质量与等级的区别，强调质量是适合使用的
克鲁斯比
第一次就把事情做对，质量免费，质量用非一致性成本衡量
田口玄一
实验设计和稳健设计方法
石川馨
鱼骨图，总结了质量七工具
关键字
Kaizen（改善）
通过持续不断的小改进积累成大改进
核心概念
项目质量管理需要兼顾项目管理与项目可交付成果两个方面。
客户满意：了解、评估、定义和管理要求，以便满足客户的期望。“符合要求”和“适合使用”
预防胜于检查：“ 预防”：保证过程中不出现错误；“检查”：保证错误不落到客户手中
持续改进：由休哈特提出并经戴明完善的PDCA循环是质量改进的基础
管理层的责任：85 /15 原则
质量作为实现的性能或成果，是“一系列内在特性满足要求的程度”，等级作为设计意图，是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类
属性抽样：结果为合格或不合格；变量抽样：在连续的量表上标明结果所处的位置，表明合格的程度
公差：结果的可接受范围；控制界限：在统计意义上稳定的过程或过程绩效的普通偏差的边界
五种质量管理水平：客户< QC< QA< QP< 文化
与供应商的互利合作关系：组织与其供应商相互依赖。组织应着眼于长期关系而不是短期利益
规划质量管理（规划过程组）
定义
规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求和（或）标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和（或）标准的过程
输入
项目管理计划
需求管理计划
范围基准
相关方参与计划
相关方参与计划提供了记录相关方需求和期望的方法，为质量管理奠定了基础
项目文件
相关方登记册
相关方登记册有助于识别对质量有特别兴趣或影响的相关方，尤其注重客户和项目发起人的需求和期望
组织过程资产
质量政策是高级管理层推崇的，特殊情况可以单独制定
工具和技术
数据收集
标杆对照
识别最佳实践，形成改进意见。内部/外部，同行业/不同行业
头脑风暴
访谈
信任和保密的环境下开展，以获得真实可信、不带偏见的反馈
数据分析
成本效益分析
估算备选方案优劣势，比较其可能成本与预期效益
质量成本
一致性成本，非一致性（失败、缺陷）成本
子主题
决策
多标准决策分析
有助于排定质量测量指标的优先顺序
数据表现
流程图
过程图，显示所需要的步骤顺序和可能分支，帮助改进过程
逻辑数据模型
把组织数据可视化，不依赖特定技术，检查数据完整性
矩阵图
有助于识别对项目成功至关重要的质量测量指标
思维导图
有助于快速收集项目质量要求、制约因素、依赖关系和联系
测试与检查的规划
如何测试或检查产品、可交付成果或服务，以满足相关方的需求和期望
会议
输出
质量管理计划
描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标。包括质量标准、质量目标、角色与职责等等
质量测量指标
专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度
过程改进计划
管理质量（执行过程组）
主要针对过程的管理，老版本中叫“质量保证”，QA。管理质量是把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。主要作用是，提高实现质量目标的可能性，以及识别无效过程和导致质量低劣的原因。在敏捷项目中，整个项目期间的质量管理由所有团队成员执行；但在传统项目中，质量管理通常是特定团队成员的职责
管理质量过程依据这些质量测量指标设定项目的测试场景和可交付成果，用作改进举措的依据
质量控制测量结果
用于分析和评估项目过程和可交付成果的质量是否符合执行组织的标准或特定要求。也有助于分析这些测量结果的产生过程，以确定实际测量结果的正确程度
核对单
一种结构化工具，通常列出特定组成部分，用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行或检查需求列表是否已得到满足
备选方案分析
文件分析
分析项目控制过程所输出的不同文件。如质量报告、测试报告、绩效报告和偏差分析
过程分析
识别过程改进机会，同时检查在过程期间遇到的问题、制约因素，以及非增值活动
根本原因分析 (RCA)
用于识别问题的根本原因并解决问题。消除所有根本原因可以杜绝问题再次发生
亲和图
可以对潜在缺陷成因进行分类，展示最应关注的领域
因果图
“鱼骨图”、“why-why分析图”和“石川图”，找根本原因
过程的图形化表示，显示所需要的步骤顺序和可能分支，帮助改进过程
直方图
一种展示数字数据的条形图，可以展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成因的排列、各个过程的不合规次数，或项目或产品缺陷的其他表现形式
帕累托
二八原则，累积频率，找主要原因，便于有针对性地解决问题
在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱
散点图
展示两个变量之间的关系的图形
审计
用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程；包括：1识别，2分享，3协助，4积累，5确认；可事先安排，也可随机进行；可由内部或外部审计师进行
面向 X 的设计 (DfX)
产品设计期间可采用的一系列技术指南，旨在优化设计的特定方面
质量改进方法
PDCA 计划、实施、检查、行动，六西格玛
问题解决
1定义，2识别，3方案，4选择，5执行，6验证 问题解决方法有助于消除问题和制定长久有效的解决方案
质量报告
可以是图形、数据或定性文件，可帮助其他过程和部门采取纠正措施，以实现项目质量期望
测试与评估文件
可基于行业需求和组织模块创建测试与评估文件，是控制质量过程的输入，用于评估质量目标的实现情况
控制质量（监控过程组）
主要针对结果的检查，QC。核实项目可交付成果和工作已经达到主要相关方的质量要求，可供最终验收
质量测量指标专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度
测试与评估文件用于评估质量目标的实现程度
批准的变更请求
批准的变更请求的实施需要核实，并需要确认完整性、正确性，以及是否重新测试
可交付成果
可交付成果具有可核实性，将得到检查
工作绩效数据
核查表
又称计数表，收集的数据通常用帕累托进行展示和理解
统计抽样
抽样的频率和规模应在规划质量管理过程中确定
检查
检验工作产品，以确定是否符合书面标准
测试/产品评估
早期测试有助于识别不合规问题
控制图
用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。注意规格上下线和控制上限线，失控的判断方法
审查已批准的变更请求；项目团队举行的会议，回顾/经验教训
控制质量的测量结果是对质量控制活动的结果的书面记录，应以质量管理计划所确定的格式加以记录
核实的可交付成果
确认范围过程的一项输入，以便正式验收
工作绩效信息
变更请求
项目资源管理
规划资源管理（规划过程组）
规划资源管理是定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程
质量管理计划、范围基准
项目进度计划、需求文件、风险登记册、相关方登记册
层级型
WBS有助于明确高层级的职责； OBS在每个部门下列出项目活动或工作包；资源分解结构是按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表
责任分配矩阵
展示项目资源在各个工作包中的任务分配。可以制定多个层次的 RAM。可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职权不清。RAM的一个例子是 RACI（执行、负责、咨询和知情）矩阵，每个任务的“A”只有一个
文本型
是数据表现中用于详细记录和阐明团队成员角色与职责的一种格式，文本型文件通常以概述的形式，提供诸如职责、职权 、能力和资格等方面的信息
组织理论
阐述个人、团队和组织部门的行为方式
资源管理计划
资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南
内容
识别资源：用户识别和量化项目所需的团队和实物资源的方法。获取资源：关于如何获取项目所需的团队和实物资源的指南。角色：在项目中，某人承担的职务或分配给某人的职务。职权：使用项目资源、做出决策、签字批准、验收可交付成果并影响他人开展项目工作的权力。职责：为完成项目活动，项目团队成员必须履行的职责和工作。能力：为完成项目活动，项目团队成员需具备的技能和才干。项目组织图：以图形方式展示项目团队成员及其报告关系（层级型数据表现）项目团队资源管理：关于如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南培训：针对项目成员的培训策略。团队建设：建设项目团队的方法。认可计划：将给予团队成员哪些认可和奖励，以及何时给予。
团队章程
为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。尽早认可并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力；可定期审查和更新团队章程，确保团队始终了解团队基本规则，并指导新成员融入团队
估算活动资源（规划过程组）
估算执行项目所需的团队资源，材料、设备和用品的类型和数量的过程
资源管理计划、范围基准
活动属性、活动清单、成本估算、资源日历
专家判断
自下而上估算
类比估算
参数估算
项目管理信息系统
资源需求
识别了各个工作包或工作包中每个活动所需的资源类型和数量
资源分解结构
资源依类别和类型的层级展现
估算依据
获取资源（执行过程组）
获取资源是获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。本过程的主要作用是，概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动
输入
资源管理计划、采购管理计划、成本基准
项目进度计划、资源日历、资源需求
可用性、能力、成本等等
人际关系与团队技能
谈判
和职能经理谈（矮子里面选将军，其实是普通资源），和其他项目管理团队或者外部组织谈（找稀缺或特殊资源）
预分派
事先确定项目的实物或团队资源：1.在竞标过程中承诺，2.项目取决于特定人员的专有技能，3.项目章程或其他过程指定
虚拟团队
了解优点，但也要注意沟通问题
实物资源分配单
项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源
项目团队派工单
记录了团队成员及其在项目中的角色和职责
资源日历
资源何时可用，可用多久
事业环境因素更新
注意
项目经理或项目团队应该进行有效谈判
不能获得项目所需的资源时会影响项目，甚至可能导致项目取消
无法获得所需团队资源，项目经理或项目团队可能不得不用替代资源
建设团队（执行过程组）
建设团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程
塔克曼阶梯理论
形成阶段：相互认识，相互独立，不一定开诚布公。震荡阶段：不同观点和意见，有冲突。规范阶段：开始协同工作，学习相互信任。成熟阶段：组织有序，相互依靠，平稳高效。解散阶段：释放人员，解散团队
项目进度计划、项目团队派工单、资源日历、团队章程
集中办公
增进沟通和集体感，老版本中有“紧密矩阵”的说法
使用更多技术熟练的资源、降低成本
团队建设
各种活动（甚至开会），目的：协同工作、增强信任
认可与奖励
最初的奖励计划是在规划资源管理过程中编制的，只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励。正式或非正式的方式做出奖励，应考虑文化差异。通过获得奖励来体现价值，从而受到激励。金钱是有形奖励，然而也存在各种同样有效、甚至更加有效的无形奖励。应该在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰
培训
减少差异。培训成本通常应该包括在项目预算中，或者如果增加的技能有利于未来的项目，则由执行组织承担。培训可以由内部或外部培训师来执行
个人和团队评估
洞察成员的优势和劣势，例如360°绩效考核
团队绩效评价
个人技能的改进、团队能力的改进、团队成员离职率的降低、团队凝聚力的加强
员工技能
管理团队（执行过程组）
管理团队是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。本过程的主要作用是，影响团队行为、管理冲突以及解决问题
团队章程为团队应如何决策、举行会议和解决冲突提供指南
工作绩效报告
制定决策
包含谈判能力以及影响组织与项目管理团队的能力
影响力
影响相关方的能力，包含：说服他人、清晰表达观点和立场等等
领导力
是领导团队、激励团队做好本质工作的能力
冲突管理
冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等。采用团队基本规则、可以减少冲突的数量
成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系。1.团队成员解决，2.项目经理协助，3.正式的程序，包括惩戒措施
五种常用的冲突解决方法：撤退/回避：从冲突中退出，推迟，推给他人。（双输）缓和/包容：强调一致而非差异；考虑其他方的需要。（安抚，双输）妥协/调解：一定程度上满意。（双输）强迫/命令：推行一方观点；通常强行解决紧急问题。（输 / 赢）合作/解决：考虑不同的观点，合作的态度和开放式对话引导达成共识（双赢）
情商
识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团体情绪的能力。减轻压力、加强合作
控制资源（监控过程组）
确保按计划为项目分配实物资源，监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。主要作用是，确保资源适时适地可用于项目，且在不再需要时被释放
应在所有项目阶段和整个项目生命周期期间持续开展控制资源过程
物资资源分配单、项目进度计划、资源分解结构、资源需求
协议
备选方案分析、成本效益分析、绩效审查、趋势分析
识别>定义>调查>分析（找出根本原因）>解决问题>检查解决方案
人际关系与团队技能有时被称为“软技能\"
谈判：项目经理可能就增加实物资源、变更实物资源或资源相关成本进行谈判
影响力：有助于项目经理及时解决问题并获得所需资源
项目沟通管理
沟通活动可按多种维度进行分类，包括：内部 / 外部；正式 / 非正式；层级沟通（向上沟通、向下沟通、横向沟通）；官方沟通 /非官方沟通；书面 / 口头沟通。项目经理90%以上的时间都在沟通；沟通中口头占45%（用词7%，音调变化38%），非口头占55%；书面沟通有利于解决复杂问题；官方沟通通常体现真实意图
成功的沟通包括两个部分：1.根据项目及其相关方的需求而制定适当的沟通策略。2.制定沟通管理计划，确保用各种形式和手段把恰当的信息传递给相关方。5C原则：Correct：正确的语法和拼写 Concise：简洁的表述和无多余字Clear：清晰的目的和表述（适合读者的需要）Coherent：连贯的思维逻辑Controlling：受控的语句和想法承接
规划沟通管理（规划过程组）
基于每个相关方或相关方群体的信息需求、可用的组织资产，以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程
相关方参与计划确定了有效吸引相关方参与所需的管理策略，而这些策略通常通过沟通来落实
相关方登记册用于规划与相关方的沟通活动
沟通需求分析
分析沟通需求，确定项目相关方的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对相关方的价值。沟通渠道计算n*(n-1)/2，项目经理需包含进去
沟通技术
会议、网站等各种技术。需要考虑紧迫性、可用性、易用性、信息的敏感性和保密性
沟通模型
编码、传递信息、解码、确认已收到（告知收悉）、反馈 / 响应。
确认收到仅表示已收到信息，并不一定意味着同意或理解信息的内容。发送方负责信息的传递，确保信息的清晰性和完整性，并确认信息已被正确理解；接收方负责确保完整地接收信息，正确地理解信息，并需要告知已收到或作出适当的回应。双方都要注意各种噪音和其他障碍
沟通方法
交互式沟通
在两方或多方之间进行的实时多向信息交换
推式沟通
向需要接收信息的特定接收方发送或发布信息
拉式沟通
适用于大量复杂信息或大量信息受众的情况
如果所有事都需要开会解决，就说明组织的工作程序与制度有问题
输出
沟通管理计划
信息传递有问题，一律找沟通管理计划
相关方的沟通需求；
需沟通的信息，包括语言、形式、内容和详细程度；
上报时限、上报路径以及上报步骤；
发布所需信息、确认已收到，或作出回应（若适用）的时限和频率；
接收信息的人员或群体，包括他们的需要、需求和期望；
用于传递信息的方法或技术，如备忘录、电子邮件、新闻稿，或社交媒体；
为沟通活动分配的资源，包括时间和预算；
通用术语表。
管理沟通（执行过程组）
执行过程，实际做沟通的过程
管理沟通是确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程。主要作用是，促成项目团队与相关方之间的有效信息流动
通过本过程传递给项目相关方工作绩效报告，如状态报告和进展报告。工作绩效报告有助于引起关注、制定决策和采取行动的仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式。
资源管理计划、沟通管理计划、相关方参与计划
变更日志、问题日志、经验教训登记册、质量报告、风险报告、相关方登记册
项目报告发布
收集和发布项目信息的行为。虽然工作绩效报告是监控项目工作过程的输出，但是本过程会编制临时报告、项目演示、博客，以及其他类型的信息
项目沟通记录
绩效报告、可交付成果的状态、进度进展、产生的成本、演示，以及相关方需要的其他信息
监督沟通（监控过程组）
定义并总结
监督沟通是确保满足项目及其相关方的信息需求的过程。本过程的主要作用是，按沟通管理计划和相关方参与计划的要求优化信息传递流程。项目沟通的影响和结果应该接受认真的评估和监督，以确保在正确的时间，通过正确的渠道，将正确的内容（发送方和接收方对其理解一致）传递给正确的受众
采取的方法
开展客户满意度调查、整理经验教训、开展团队观察、审查问题日志中的数据，或评估相关方参与度评估矩阵（见13.2.2.5节）中的变更
项目风险管理
项目风险管理的目标在于提高正面风险的概率和（或）影响，降低负面风险的概率和（或）影响，从而提高项目成功的可能性。项目的独特性带来风险。风险三要素：风险事件、概率、影响。单个项目风险是一旦发生，会对一个或多个项目目标产生正面或负面影响的不确定事件或条件。整体项目风险是不确定性对项目整体的影响，是相关方面临的项目结果正面和负面变异区间。它源于包括单个风险在内的所有不确定性。通过加强项目韧性来应对突发性风险（“未知-未知”风险）。注意整合式风险管理
规划风险管理（规划过程组）
如何实施项目风险管理活动的过程
项目章程
项目章程记录了高层级的项目高层级的风险
相关方分析
可通过相关方分析确定项目相关方的风险偏好
风险规划会议
风险管理计划
如何安排与实施风险管理活动。风险管理计划无风险
风险类别
通常借助风险分解结构 (RBS)来构建风险类别。RBS是潜在风险来源的层级展现，有助于项目团队考虑单个项目风险的全部可能来源，对识别风险或归类已识别风险特别有用
相关方风险偏好
应在风险管理计划中记录项目关键相关方的风险偏好
风险概率和影响定义
根据具体的项目环境，组织和关键相关方的风险偏好和临界值，来制定风险概率和影响定义
概率和影响矩阵
组织可在项目开始前确定优先级排序规则，并将其纳入组织过程资产，或者也可为具体项目量身定制优先级排序规则
识别风险（规划过程组）
识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程。
应鼓励所有项目相关方参与单个项目风险的识别工作。项目团队的参与尤其重要，以便培养和保持他们对已识别单个项目风险、整体项目风险级别和相关风险应对措施的主人翁意识和责任感。
识别风险是一个迭代的过程。迭代的频率和每次迭代所需的参与程度因情况而异，应在风险管理计划中做出相应规定
采购文档
采用自由或结构化的形式开展，在引导者的指引下产生各种创意
列出过去曾出现且可能与当前项目相关的具体单个项目风险，但它不可能穷尽所有风险；核对单不能取代所需的风险识别工作；应该不时地审查核对单，增加新信息，删除或存档过时信息
在信任和保密的环境下开展访谈，以获得真实可信、不带偏见的意见
根本原因分析
假设条件和制约因素分析
开展假设条件和制约因素分析，来探索假设条件和制约因素的有效性
SWOT 分析
对项目的优势、劣势、机会和威胁 (SWOT) 进行逐个检查
提示清单
可作为框架用于协助项目团队形成想法。用风险分解结构底层的风险类别作为提示清单可以识别单个风险；识别整体项目风险PESTLE、TECOP、VUCA
风险登记册
记录已识别单个项目风险的详细信息。包括：已识别风险的清单、潜在风险责任人、潜在风险应对措施清单
风险报告
提供关于整体项目风险的信息，以及关于已识别的单个项目风险的概述信息
实施定性风险分析（规划过程组）
评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。主要作用是重点关注高优先级的风险
本过程会为每个风险识别出责任人，以便由他们负责规划风险应对措施，并确保应对措施的实施
理解为主
风险数据质量评估
评价单个项目风险的数据的准确性和可靠性
风险概率和影响评估
概率评估考虑的是特定风险发生的可能性，影响评估考虑的是风险对一项或多项项目目标的潜在影响。低概率和影响的风险将被列入风险登记册中的观察清单，以供未来监控
其他风险参数评估
如紧迫性、邻近性等
风险分类
有助于把注意力和精力集中到风险敞口最大的领域，或针对一组相关的风险制定通用的风险应对措施
便于把单个项目风险划分成不同的优先级组别
层级图
两个以上的参数对风险进行分类，气泡图能显示三维数据
要逐一为单个项目风险分配风险责任人。以后，将由风险责任人负责规划风险应对措施和报告风险管理工作的进展情况
风险登记册更新：更新了概率、影响、责任人
实施定量风险分析（规划过程组）
量化整体项目风险敞口，并提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划
并非所有项目都需要实施定量风险分析
定量分析最可能适用于大型或复杂的项目、具有战略重要性的项目、合同要求进行定量分析的项目，或主要相关方要求进行定量分析的项目
当需要向专家征求信息时，访谈尤其适用。访谈者应该营造信任和保密的访谈环境，以鼓励被访者出诚实和无偏见的意见
概率分布
在建模和模拟中广泛使用的连续概率分布，代表数值的不确定性，如进度活动的持续时间和项目组成部分的成本不确定性。
龙卷风图
在敏感性分析中用来比较不同变量的相对重要性的一种特殊形式的条形图。
预期货币价值（EMV）
EMV=（及时到货概率*及时到货收益）+（延误概率*延误损失（负数））
不确定性表现方式
反映单个项目风险和其他不确定性来源的定量风险分析模型。如果风险的发生与任何计划活动都没有关系，就最适合将其作为概率分支
模拟
通常采用蒙特卡洛分析
敏感性分析（龙卷风图）
用来比较不同变量的相对重要性的一种特殊形式的条形图
影响图
不确定条件下决策制定的图形辅助工具
决策树分析
用决策树在若干备选行动方案中选择一个最佳方案
风险报告更新
规划风险应对（规划过程组）
制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程。主要作用是，制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法；还将分配资源，并根据需要将相关活动添加进项目文件和项目管理计划
威胁应对策略
上报
风险将在更高层面加以管理
上报（一旦上报，项目团队不再进一步监督）相关人员必须愿意承担应对责任
规避
消除威胁
延长进度、改变策略、缩小范围、澄清需求、获取信息、改善沟通、取得专有技能
转移
转移给第三方
保险、履约保函、担保、外包
减轻
降低威胁发生的概率和（或）影响
更简单的流程、更多的测试、更可靠的卖方、原型开发、加入冗余部件
接受
承认威胁的存在，但不主动采取措施。
主动接受：建立应急储备；被动接受：记录策略，定期复查
机会应对策略
开拓
让机会 100%发生
把组织中最有能力的资源分配给项目来缩短完成时间；采用全新或升级的技术来节约成本（牛 X 的人或技术）
分享
转移给第三方，使其享有机会所带来的部分收益
建立合伙关系、合作团队、特殊公司、合资企业
提高
提高机会出现的概率和（或）影响
为早日完成活动而增加资源（普通人）
承认机会的存在，但不主动采取措施
主动接受：建立应急储备；被动接受：记录策略，无需任何其他行动，需要定期复查
应急应对策略
仅在特定事件发生时才采用的应对措施。包括应急计划和弹回计划
进行简单比较，进而确定哪个应对方案最为适用
成本收益分析
通过成本收益分析确定备选风险应对策略的成本有效性
对多种风险应对策略进行优先级排序
项目管理计划更新
提出变更，将相关活动添加进项目管理计划
风险登记册更新
策略、具体行动、预警、应急计划、弹回计划、次生风险、残余风险
实施风险应对（执行过程组）
实施风险应对是执行商定的风险应对计划的过程。本过程的主要作用是，确保按计划执行商定的风险应对措施
风险登记册、风险报告
影响力：去鼓励指定的风险责任人采取所需的行动
项目文件更新
监督风险（监控过程组）
在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程
技术绩效分析
把技术成果与取得技术成果的计划进行比较。实际结果偏离计划的程度可以代表威胁或机会的潜在影响
储备分析
在项目的任一时点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理
风险审计
评估风险管理过程的有效性。项目经理负责确保按项目风险管理计划所规定的频率开展风险审计
风险审查会。识别新风险，重新评估当前风险，关闭已过时风险
记录在监督风险过程中产生的关于单个项目风险的信息
项目采购管理
通常情况下，项目经理无权签署对组织有约束力的法律协议，这项工作仅由具备相关职权的人员执行
开展国际合作的项目经理应牢记，无论合同规定如何详尽，文化和当地法律对合同及其可执行性均有影响
因应用领域不同，协议可以是合同、服务水平协议（SLA）、谅解备忘录、协议备忘录（MOA）或订购单
规划采购管理（规划过程组）
规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程
总价合同
固定总价合同（FFP）
总价格固定不变（除非工作范围变更）
总价加激励费用合同（FPIF）
最高限价、有目标绩效、有分摊比例
1.总价 = 实际成本+目标利润+（目标成本-实际成本）*卖方应承担比例2.和最高限价比较，计算最终总价。3.利润=最终总价-实际成本
总价加经济价格调整合同（FP-EPA）
跨越较长时期（数年）、考虑通货膨胀、成本增降
工料合同（T&M）
工期短、金额小、不复杂、紧急情况、无SOW
成本补偿合同
成本+固定费用（CPFF）
初始成本估算的百分比，不考虑绩效
实际总价=实际成本+初始成本百分比
成本+激励（CPIF）
可能有利润上下限、有目标绩效、有分摊比例
1.利润= 目标利润+（目标成本-实际成本）*卖方应承担比例2.和利润上下限比，计算最终利润。3.总价=最终利润+实际成本
成本+奖励（CPAF）
绩效标准主观笼统、不允许申诉
数据收集技术
市场调研
市场调研包括考察行业情况和具体卖方的能力
数据分析技术
自制或外购分析
用于确定某项工作或可交付成果最好由项目团队自行完成，还是应该从外部采购
供方选择分析
最低成本（适用于标准化或常规采购），仅凭资质（适用于采购价值相对较小），基于质量或技术方案得分，基于质量和成本，独有来源，固定预算
采购管理计划
如何协调采购与项目的其他工作，例如，项目进度计划制定和控制；可能影响采购工作的制约因素和假设条件；是否需要编制独立估算，以及是否应将其作为评价标准；风险管理事项，包括对履约保函或保险合同的要求，以减轻某些项目风险
采购工作说明书
充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果。采购工作说明书应力求清晰、完整和简练。它需要说明所需的附加服务，例如，报告绩效，或对采购品的后续运营支持。在采购过程中，应根据需要对工作说明书进行修订，直到它成为所签协议的一部分
供方选择标准
技术专长和方法、公司的财务稳定性，等等
采购策略
交付方法
合同支付类型
采购阶段
招标文件
招标文件可以是信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书，或其他适当的采购文件。包括应答格式要求、相关的采购工作说明书，以及所需的合同条款
自制或外购决策
通过自制或外购分析，做出某项特定工作最好由项目团队自己完成，还是需要从外部渠道采购的决策
独立成本估算
对于大型的采购，采购组织可以自行准备独立估算，或聘用外部专业估算师做出成本估算，并将其作为评价卖方报价的对照基准。如果二者之间存在明显差异，则可能表明采购工作说明书存在缺陷或模糊，或者潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书
实施采购（执行过程组）
实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。主要作用是，选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议
包括招标文件、采购工作说明书、独立成本估算、供方选择标准
卖方建议书
卖方为响应采购文件包而编制的建议书，其中包含的基本信息将被评估团队用于选定一个或多个投标人（卖方）
工具和技术
广告
刊登广告，往往可以扩充现有的潜在卖方名单
投标人会议
提交建议书之前，在买方和潜在卖方之间召开的会议，其目的是确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待
建议书评估：评标、加权、筛选
采购谈判
在合同签署之前，对条款加以澄清，以便双方达成共识。最终的文件措辞应该反映双方达成的全部一致意见。谈判应由采购团队中拥有合同签署职权的成员主导。项目经理和项目管理团队的其他成员可以参加谈判并提供必要的协助
选定的卖方
在建议书评估或投标评估中被判断为最有竞争力的投标人
合同是对双方都有约束力的协议。它强制卖方提供规定的产品、服务或成果，强制买方向卖方支付相应的报酬。合同建立了受法律保护的买卖双方的关系。可包括（但不限于）采购工作说明书或主要的可交付成果；进度计划、里程碑，或进度计划中规定的日期；检查、质量和验收标准；一般条款和条件；变更请求处理；终止条款和替代争议解决方法。
控制采购（监控过程组）
控制采购是管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程
协议是双方之间达成的谅解，包括对各方义务的一致理解。一切争议以协议为准
与采购相关的任何变更，在通过控制采购过程实施之前，都需要以书面形式正式记录，并取得正式批准
索赔管理
1.谈判 2.ADR（替代争议解决方法） 3.起诉。谈判是解决所有索赔和争议的首选方法
绩效审查
买方对卖方过程中的工作的绩效检查
买方对卖方可交付成果的检查
审计是对采购过程的结构化审查。买方的项目经理和卖方的项目经理都应该关注审计结果，以便对项目进行必要调整
采购关闭
买方通常通过其授权的采购管理员，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知
项目相关方管理
每个项目都有相关方，他们会受项目的积极或消极影响，或者能对项目施加积极或消极的影响。相关方也包括那些自认为是相关方的人员（他们认为自己会受项目工作或成果的影响）
为提高成功的可能性，应该在项目章程被批准、项目经理被委任，以及团队开始组建之后，尽早开始识别相关方并引导相关方参与
相关方满意度应作为项目目标加以识别和管理
识别相关方和引导相关方参与的过程需要迭代开展，至少要在以下时点开展这些活动：1. 项目进入其生命周期的不同阶段；2. 当前相关方不再与项目工作有关，或者在项目的相关方社区中出现了新的相关方成员；3. 组织内部或更大区域的相关方社区发生重大变化
识别相关方（启动过程组）
识别相关方是定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程
项目章程会列出关键相关方清单，可能包含与相关方职责有关的信息
协议的各方都是项目相关方，还可涉及其他相关方
问卷和调查
可以包括一对一调查、焦点小组讨论，或其他大规模信息收集技术
头脑写作
头脑风暴的改良形式，让个人参与者有时间在小组创意讨论开始前单独思考问题。信息可通过面对面小组会议收集，或在由技术支持的虚拟环境中收集
相关方分析会产生相关方清单和关于相关方的各种信息，包括：兴趣、权利、所有权、知识、贡献
权力利益方格、权力影响方格，或作用影响方格
凸显模型
权力、紧迫性和合法性（参与的适当性）
优先级排序
如果项目有大量相关方、相关方社区的成员频繁变化，相关方和项目团队之间或相关方社区内部的关系复杂，可能有必要对相关方进行优先级排序
相关方登记册：身份信息、评估信息、相关方分类
规划相关方参与（规划过程组）
根据相关方的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目相关方参与项目的方法的过程。本过程的主要作用是，提供与相关方进行有效互动的可行计划
提供项目相关方的清单，以及分类情况和其他信息
数据收集技术 — 标杆对照
将相关方分析的结果与其他被视为世界级的组织或项目的信息进行比较
开展根本原因分析，识别是什么根本原因导致了相关方对项目的某种支持水平，以便选择适当策略来改进其参与水平
优先级排序或分级
应该对相关方需求以及相关方本身进行优先级排序或分级。具有最大利益和最高影响的相关方，通常应该排在优先级清单的最前面
思维导图用于对相关方信息、相互关系以及他们与组织的关系进行可视化整理
相关方参与度评估矩阵
相关方参与度评估矩阵用于将相关方当前参与水平与期望参与水平进行比较。不了解型：不知道项目及其潜在影响。抵制型：知道项目及其潜在影响，但抵制项目工作或成果可能引发的任何变更。此类相关方不会支持项目工作或项目成果。中立型：了解项目，但既不支持，也不反对。支持型：了解项目及其潜在影响，并且会支持项目工作及其成果。领导型：了解项目及其潜在影响，而且积极参与以确保项目取得成功。C 代表每个相关方的当前参与水平，而 D 是项目团队评估出来的、为确保项目成功所必不可少的参与水平（期望的）。应根据每个相关方的当前与期望参与水平的差距，开展必要的沟通，有效引导相关方参与项目
相关方参与计划可包括（但不限于）调动个人或相关方参与的特定策略或方法
管理相关方参与（执行过程组）
与相关方进行沟通和协作以满足其需求与期望、处理问题，并促进相关方合理参与的过程。主要作用是，让项目经理能够提高相关方的支持，并尽可能降低相关方的抵制
监督相关方参与（监控过程组）
监督项目相关方关系，并通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目的过程。主要作用是，随着项目进展和环境变化，维持或提升相关方参与活动的效率和效果
做题技巧汇总
工具应用汇总
访谈是指通过与相关方直接交谈来了解高层级需求、假设条件、制约因 素、审批标准以及其他信息
本技术用于在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导。 头脑风暴由两个部分构成：创意产生和创意分析。制定项目章程时可通过头脑风暴向相关方、 主题专家和团队成员收集数据、解决方案或创意。不评价、追求数量
焦点小组
焦点小组召集相关方和主题专家讨论项目风险、成功标准和其他议题，比一对一访谈更有利于互动交流，数据收集技术。
名义小组技术
名义小组技术是用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列最有用的创意， 以便进一步开展头脑风暴或优先排序，数据分析技术。
德尔菲技术
采用背对背形式，匿名表达自己的观点、意见。这个过程重复几轮后，得到相对收敛、专家的一致意见
引导（引导式研讨会）
有效引导团队活动成功达成一致决定、解决方案或结论。引导者确保参与者有效参与、互相理解、考虑所有意见，按既定流程全力支持得到的结论或结果，以及所达成的行动计划和协议再之后得到合理执行
问卷调查
问卷调查是指设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息。问卷调查方法 非常适用于以下情况：受众多样化，需要快速完成调查，受访者地理位置分散，并且适合开展统计分析
观察和交谈
观察和交谈是指直接察看个人在各自的环境中如何执行工作（或任务）和实施 流程。
回归分析
该技术分析作用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来项目的绩效
核查表，又称计数表，用于合理排列各种事项，以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据。在开展检查以识别缺陷时，用核查表收集属性数据就特别方便，例如关于缺陷数量或后果的数据
优先矩阵
根据权重系数和决定准则测量/评价关联性，以确定优先级。
蒙特卡洛分析
蒙特卡洛模拟 一种计算机模型分析技术，基于概率分布和概率分支进行许多次迭代，每次迭代都随机抽取输入数据。最终输出的是可能的项目结果的概率分布区间
三点估算
考虑不确定性和风险的分析方式。三角1-1-1，贝塔1-4-1。
在准备投标书或建议书之前，与潜在卖方举行的会议，以便保证所有潜在卖方对本项采购都有清楚且一致的理解。又称承包商会议、供应商会议或投标前会议。
用来对（头脑风暴）大量创意进行分组、分类的技术，以便进一步审查和分析。
把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图，用以反映创意之间的共性与差异，激发新创意。
系统交互图
对产品范围的可视化描绘，显示业务系统（过程、设备、计算机系统 等）及其与人和其他系统（行动者）之间的交互方式。
控制图用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。反应稳定性、偏差和受控程度。五线：规格上下限、控制上下限、中心线。七点：连续七点在一侧则失控。
对某系统内的一个或多个过程的输入、过程行为和输出的图形描述。追溯，发现产生问题的环节。
鱼骨图/因果图/石川图
因果图，又称“鱼骨图”、“why-why分析图”和“石川图”，将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。
直方图是一种展示数字数据的条形图，可以展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成因的排列、各个过程的不合规次数，或项目或产品缺陷的其他表现形式。
帕累托图
根据问题/情景发生的频率，都柱形的高度进行排序，目的是为了有重点的采取措施，反映的是2/8原理。
趋势图
以预测为目的的工具应用时，优先选择趋势图。
散点图是一种展示两个变量之间的关系的图形，它能够展示两支轴的关系，一支轴表示过程、环境或活动的任何要素，另一支轴表示质量缺陷。
用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程和程序的一种结构化且独立的过程。
检验和确认工作产品（可交付成果）是否符合书面标准。
过程决策程序图
PDPC：是实施质量保证过程的工具和技术，用于理解一个目标与达成目标步骤直接的关系
关联图
又叫关系图，用来分析事物之间的“原因和结果”，“目的与手段”等复杂关系的一种因素
矩阵图在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。
十大过程领域跟49个过程组关系
项目经理处理问题四部曲：记录>找原因>评估>解决方案
变更批准后要做几件事：变更日志中记录>通知相关方>更新项目管理计划>实施批准的变更
风险识别了（就按风险管理程序走）；风险已发生了（就采取应急措施或权变措施，注意提交变更请求）
进度问题：时间不够使用进度压缩；资源不够使用资源平衡和关键链法
沟通问题一般有3个正确答案可选：沟通管理计划、规划沟通、沟通需求分析
相关方问题一般由4个正确答案可选：相关方参与计划、管理相关方参与、让相关方尽早参与、识别相关方
开工会议（kick-off meeting)：以英文为准，出现就是开工会议，规划后执行前开的会议
“实现值”= 挣值（EV）=实际干了多少活
PV（该干多少活）、EV（实际干了多少活）、AC（花了多少钱）EV在左边，EV越大越好，偏差大于0就是好，绩效指数大于1就是好：CV（成本偏差）=EV-AC（花钱的就是成本），SV（进度偏差）=EV-PV（计划的就是进度），CPI（成本绩效指数） = EV/AC，SPI （进度绩效指数）= EV/PV，
PMP引论
PMP概论
“普遍认可”：大多数时候适用于大多数项目，获得一致认可
“良好实践”：能提高很多项目成功的可能性
价值观是责任、尊重、公正和诚实
基本要素
项目及项目管理
项目
是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作
特点
临时性（指项目有明确的起点和终点，并不一定意味着项目的持续时间短）
独特性（指每个项目都会创造独特的产品、服务跟成果）
渐进明细（信息越来越明细跟准确，项目会持续改进和细化计划）
目标
成果性目标（项目目标）
通过项目开发出的满足客户要求的产品、服务或成果
约束性目标（管理性目标）
指完成项目成果性目标所需要的时间、成本以及要满足的质量、范围等
SMART原则
Specific（具体）
Measurable（可测量）
Agree to（相关方的一致同意）
Realistic（实现）
Time-oriented（有一定的时限）
启动背景
符合法规、法律或社会要求
满足相关方的要求或者需求
执行、变更业务或技术战略
创造、改进或修复产品、过程或服务
其它
项目驱动组织进行变更，项目创造商业价值
项目管理
将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求
项目管理需要管理制约因素，包含但不限于（范围、质量、进度、成本、资源、风险），由管理层决定，哪一个制约因素最重要，需要进行平衡
过程
识别项目的要求
建立明确具体可行的项目目标，将目标转化成实施计划，组建团队具体实施
项目目标以及项目干系人之间找到最佳的平衡点
对项目进展进行监督与控制，及时纠正偏差
对整个项目进行收尾工作
项目组合、项目集、运营
项目集
是一组相互关联且被协调管理的项目，以便获得分别管理无法获得的利益
项目集管理
重点关注项目间的依赖关系，并有助于找到管理这些依赖关系的最佳方法
项目组合
为实现战略目标从而组合在一起，项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目
项目组合管理
重点关注实现项目组合价值的最大化，确定组成部分的优先顺序
运营
关注产品的持续生产和（或）服务的持续运作
组织级项目管理（OPM）
为实现战略目标而整合项目组合、项目集和项目管理与组织驱动因素的框架
生命周期和阶段
项目生命周期
开发生命周期
预测型
在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本。对任何范围的变更都要进行仔细管理
迭代型
项目范围通常于项目生命周期的早期确定，但时间及成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改，重复的循环活动来开发产品
增量型
通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果
适应型
属于敏捷型、迭代型或增量型。也称为敏捷或变更驱动型生命周期。以较小的增量，快速迭代，每次迭代交付最有价值的成果。相关方的参与程度最高
混合型
预测型生命周期和适应型生命周期的组合
产品生命周期
一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段
项目阶段
可基于各种因素而建立，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束
阶段关口
阶段关口在项目阶段结束时进行，将项目的绩效和进度与项目和业务文件比较，根据比较结果做出决定（例如继续/终止的决定）
项目管理过程
通过项目管理工具和技术将一个或多个输入转化为一个或多个输出。输出可以是可交付成果或结果
项目管理过程组
启动过程组
定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开启该项目或阶段的一组过程
规划过程组
明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程
执行过程组
完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程
监控过程组
跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程
收尾过程组
正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程
工作绩效数据、信息和报告
在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值
从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的绩效数据
为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件
商业论证和效益管理计划
商业论证
项目商业论证
文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据
是一种项目商业文件，可在整个项目生命周期中使用。在项目启动之前通过商业论证，可能会做出继续/终止项目的决策
项目效益管理计划
描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制
项目章程和项目管理计划
由项目发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件
描述如何执行、监督和控制项目的一份文件
项目成功的标准
主要相关方和项目经理应达成共识并予以记录，客户满意为主
几条管理学定律
彼得原理
组织中，每个人都可能朝不适合他的岗位发展
光环效应
一个人某一方面好，人们往往就认为他在其他方面也好
墨菲定律
害怕某事发生，而这件事就肯定会发生
帕金森定律
无论给多少时间，事情总是要拖到最后一刻才能完成
布鲁克斯定律
为一个延误的IT项目增加人员，将导致更多的延误
手表定律
当你有两块手表，走时不相同时，你就不知道时间了
KISS法则
让事情简单些，短一些（Keep It Simple and Short）
黄金法则
你怎样对待别人，别人就怎样对待你
项目运行环境
概述
项目所处的环境可能对项目的开展产生有利或不利的影响。这些影响的两大主要来源为事业环境因素 (EEF) 和组织过程资产 (OPA)
事业环境因素（EEF）
是指项目团队不能控制的，这些因素可能会提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响
组织内部的事业环境因素
组织文化、结构和治理，基础设施，信息技术软件，员工能力
组织外部的事业环境因素
商业数据库，政府或行业标准，物理环境要素（工作环境、天气和制约因素）
自动化工具，可以自动处理大量信息，更有效的执行大型复杂项目。
组织过程资产(OPA)
来自任何（或所有）项目执行组织的，可用于执行或治理项目的任何工件、实践或知识，还包括来自组织以往项目的经验教训和历史信息
过程、政策和程序
该类资产的更新通常不是项目工作的一部分，而是由项目管理办公室 (PMO) 或项目以外的其他职能部门完成。如：指南和标准、模板、供应商清单和合同协议类型、变更控制程序、组织对沟通的要求
组织知识库
该类资产是在整个项目期间结合项目信息而更新的。如：配置管理知识库、财务数据库、测量指标数据库、经验教训知识库，以往项目的档案
项目治理
组织各个层面的有组织或有结构的安排，旨在确定和影响组织成员的行为
组织系统
职能型
如各个部门的部长，技术部部长
矩阵型
弱矩阵
从职能经理中抽调职员组建，权利低
平衡矩阵
从职能经理中抽调职员组建，职员中存在项目经理，项目经理跟职能经理权利平衡
强矩阵
从职能经理中抽调职员组建，职员中存在项目经理，项目经理权利比职能经理大
项目型
某个项目的立的经理，各种权力都大
复合型
多种混合矩阵
项目管理办公室 (PMO)Project Management Office
是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构
支持型
顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。是一个项目资源库，对项目的控制程度很低
控制型
控制型 PMO 不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的 PMO对项目的控制程度属于中等
指令型
直接管理和控制项目，对项目的控制程度很高
功能
管理功能
管理“共享资源”，识别和制定“最佳实践”和“标准”
监督功能
通过“项目审计”，监督对“标准”的遵守程度
指导培训功能
制定和管理政策、程序、模板，提供指导和培训
协调功能
协调“跨项目”的沟通
项目经理的角色
who
是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人
影响力范围
项目、组织、行业、专业学科、跨领域
所需能力
无需承担项目中的每个角色，但应具备项目管理知识、技术知识、理解和经验。项目经理通过沟通领导项目团队进行规划和协调
PMI人才三角
技术项目管理
与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，即角色履行的技术方面
指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可帮助组织达成业务目标
战略和商务管理
关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果
整合是项目经理的一项关键技能，关注以下三个不同层面发生的整合：过程层面、认知层面和背景层面
项目的复杂性来源于组织的系统行为、人类行为以及组织或环境中的不确定性。
项目整合管理
谁整合
由项目经理负责，整合管理的责任不能被授权或转移。项目经理必须对整个项目承担最终责任
整合过程发展趋势
使用自动化工具、使用可视化管理工具、项目知识管理、增加项目经理的职责、混合型方法
制定项目章程（启动过程组）
正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源文件的过程
明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位
用途
在项目执行组织(团队)与需求组织(客户)之间建立起伙伴关系
通过编制项目章程，来确认项目符合组织战略和日常运营的需要
意义
项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动
建议
应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，且总应在规划开始之前任命。（越早越好，但是最晚也要在规划之前）
谁来做
项目章程可由发起人编制，或者由项目经理与发起机构合作编制。项目经理应该参与项目章程的制定，以便更好地了解项目
商业文件
决定项目是否值得投资，论证项目的合理性和可行性。包含商业需求和成本效益分析
效益管理计划
项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制
为外部客户做项目时，通常就以合同的形式出现
事业环境因素
任何具备相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组就是专家
短时间内获得大量创意，更重视数量而非质量
主题专家 SME，默认同职能，比访谈更有利于互动交流
一对一/多对多，直接交谈，在信任的环境下获取机密信息
会议管理
会前有明确的议程；会中切题，处理会议冲突；会后形成书面的会议纪要；不要把不同的会议混在一起开；面对面的会议效果最好
包含内容
项目目的、目标、成功标准；（为什么要做这个项目、怎么才算成功）
项目经理的职责和职权；（项目章程中最重要的一点）
高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；（范围）
总体里程碑进度计划；（进度）
总体预算，可以是一个概算区间；（成本）
关键相关方名单；（资源的预分派）
整体项目风险；（风险）
项目退出标准；（例如：在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）；
发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权
总结
遇到高层级的、总体的、涉及到战略的、整个项目层面的，很有可能就是选择项目章程；项目章程确保相关方在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识，谁签发谁才有权限去修订。
假设日志
识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素，这些假设条件与制约因素应纳入项目章程
制定项目管理计划（规划过程组）
准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程
限制
一旦确定了基准，就只能通过实施整体变更控制过程进行更新
要求
计划需要通过不断更新来渐进明细，并且这些更新需要得到控制和批准
项目团队把项目章程作为初始项目规划的起始点
其他过程的输出
其他规划过程所输出的子计划和基准
核对单（CheckList）
指导项目经理制定计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需全部信息
引导
引导者确保参与者有效参与，互相理解，便于达成一致意见
kick-off（开工会议），规划尾开，是规划阶段要做的最后一件事情，旨在传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个相关方的角色和职责。项目管理计划应该获得主要相关方的认可
三大基准
进度基准、成本基准、范围基准
十二个计划
范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、相关方参与计划、变更管理计划、配置管理计划
其他组件
绩效测量基准
项目生命周期描述
开发方法
作用
指导项目执行、监控和收尾
为项目绩效考核和项目控制提供基准
记录项目计划编制所依据的假设条件
记录项目计划编制过程中的有关方案选择
促进项目相关方之间的沟通
规定管理层审查项目的时间、内容和方式
基准
是一份经过高级管理层和主要项目相关方批准的项目计划加上或减去经批准的变更，以便作为比较的基础
注意点
项目管理计划是“文件”，不是“项目文件”
项目管理计划一般由公司规定，项目文件由项目经理输出。项目文件中，没有采购相关的文件，如协议与采购文档。采购一般由组织的采购部门负责。
指导与管理项目工作（执行过程组）
为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程
先有计划后执行，如有变化走变更
变更日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目沟通记录、项目进度计划、需求跟踪矩阵、风险登记册、风险报告
注意，实施“批准的变更请求”归属于本过程
项目管理信息系统（PMIS）
进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统
具有可核实性，并包括项目管理计划的组成部分。一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制
原始观察结果和测量值
问题日志
在整个项目生命周期应该随同监控活动更新问题日志
预防措施抗风险
纠正措施纠偏差
缺陷补救补质量
更新一般改计划(或基准)
活动清单、假设日志、经验教训登记册、需求文件、风险登记册、相关方登记册
组织过程资产更新
管理项目知识（执行过程组）
使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。支持组织运营和未来的项目或阶段，在整个项目期间展开
知识分类
显性知识
易使用文字、图片和数字进行编撰的知识
隐性知识
个体知识以及难以明确表达的知识，如信念、洞察力、经验诀窍
重要环节
是营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或关注他人的知识
经验教训登记册、项目团队派工单、资源分解结构、供方选择标准、相关方登记册
可包括项目管理计划的组成部分
知识管理
知识管理工具和技术将员工联系起来，使他们能够合作生成新知识、分享隐性知识，以及集成不同团队成员所拥有的知识。包括：工作跟随、人际交往、论坛、讲故事、交互式培训。
信息管理
编撰显性知识、经验教训登记册。通过增加互动要素来强化，并促进向隐性知识的延伸
经验教训登记册
在项目早期创建，在整个项目期间不断更新，在项目或阶段结束时归入经验教训知识库
监控项目工作（监控过程组）
跟踪、审查和报告整体项目进展，实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一
假设日志、估算依据、成本预测、问题日志、经验教训登记册、里程碑清单、质量报告、风险登记册、风险报告、进度预测
工作绩效数据交由控制过程做进一步分析形成工作绩效信息，工作绩效信息是本过程的重要输入
选择要执行的措施的最佳组合，或最佳方案（Plan B）
确定最节约成本的措施
挣值分析
综合绩效的考察
识别问题的根本原因，从根源上解决，杜绝再次发生
趋势分析
根据以往结果预测未来绩效，提出必要的预防措施
偏差分析
审查目标绩效与实际绩效之间的差异
根据项目沟通管理计划，通过沟通过程向项目相关方发送工作绩效报告，以便制定决策、采取行动或引起关注
成本预测、问题日志、经验教训登记册、风险登记册、进度预测
实施整体变更控制（监控过程组）
是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程
要点
实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任
尽管也可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录
需要了解变更对进度以及成本等等各方面的影响
在项目管理计划或组织程序中指定一位责任人，批准、推迟或否决变更（默认提交给CCB）
以项目文件更新的形式，在变更日志中记录所有变更请求的处理情况。如有必要，需要更新项目管理计划
向相关方传达变更处理结果，以便其知晓并采取后续行动
变更必须要经过变更流程控制；如果发现没有走变更就已经做了，也要补变更流程，如果变更最终没有被批准，甚至需要取消不良变更
变更控制委员会（CCB）
CCB是决策机构，通过评审手段决定项目是否能变更，但不提出变更方案
流程
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变更管理计划
变更管理计划为管理变更控制过程提供指导，并记录CCB的角色和职责
配置管理计划
描述如何记录和更新项目的特定信息，以及该记录和更新哪些信息，以保持产品、服务或成果的一致性和（或）有效性
范围基准、进度基准、成本基准
用于作为依据，评估影响
通常应该在变更请求中说明执行变更的成本、所需的计划日期修改、资源需求以及相关的风险
工具与技术
变更控制工具
变更控制系统是指关于变更管理的一系列正式的书面程序，包括文档、跟踪系统和变更的批准层次等，还要说明CCB的组成、角色、权力与责任等
识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。工具应该支持识别配置项（规划）、记录并报告配置项状态（执行）、配置项核实与审计（监控）
注意，“批准的变更请求”在“指导与管理项目工作”子过程中实施，本过程不包含实施工作
对基准的变更，只能基于最新版本的基准且针对将来的情况，而不能变更以往的绩效
不管变更有没有被批准，都需要更新变更日志
结束项目或阶段（收尾过程组）
结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。本过程的主要作用是，存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。
不同类型
正常收尾
1.获得验收 2.移交最终成果 3.总结经验教训 4.更新组织过程资产 5.存档 6.释放资源
项目提前终止
1.调查并记录原因 2.移交已完成和未完成的最终成果 3.总结经验教训 4.更新组织过程资产 5.存档 6.释放资源
项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，可以用来指导收尾
假设日志、估算依据、变更日志、问题日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目沟通记录、质量控制测量结果、质量报告、需求文件、风险登记册、风险报告
验收的可交付成果
来自于确认范围过程
商业论证用于确定项目是否达到了经济可行性研究的预期结果。效益管理计划用于测量项目是否达到了计划的效益
能够影响结束项目或阶段过程的组织过程资产包括（但不限于）：项目或阶段收尾指南或要求(如果不知道如何收尾，可以参考收尾指南)
用于确认可交付成果已通过验收，确定已达到退出标准，正式关闭合同，评估相关方满意度，收集经验教训，传递项目知识和信息，以及庆祝成功
最终产品、服务或成果移交
把项目交付的最终产品、服务或成果（对于阶段收尾，则是所在阶段的中间产品、服务或成果）从一个团队转交到另一个团队
总结报告
用最终报告总结项目绩效
项目或阶段收尾文件包括表明项目或阶段完工的正式文件。如果项目在完工前提前终止，则需要在正式的收尾文件中说明项目终止的原因，并规定正式程序，把该项目的已完成和未完成的可交付成果移交他人
项目范围管理
项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作
类型
产品范围
产品、服务或成果具有的特征和功能
项目范围
为了交付具有规定特性和功能的产品，必须完成的工作，有时也包含产品范围
衡量
用项目管理计划衡量项目范围的完成情况，用产品需求衡量产品范围的完成情况
规划范围管理（规划过程组）
范围管理计划无范围，只是一个描述如何管理范围的指南
质量管理计划、项目生命周期描述、开发方法
数据分析（备选方案分析）
范围管理计划
描述如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围，有助于降低范围蔓延风险
描述如何分析、记录和管理项目和产品需求
收集需求（规划过程组）
为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。需求是指根据特定协议或其他强制性规范，产品、服务或成果必须具备的条件或能力
项目章程记录了项目概述以及将用于制定详细需求的高层级需求
范围管理计划、需求管理计划、相关方参与计划
假设日志、经验教训登记册、相关方登记册
描述了为满足业务需要而应该达到的必要、期望及可选标准
协议会包含项目和产品需求
直接交谈、预设和即兴问题、一对一、多对多、一对多获取机密信息
同一领域（同职能）、主题专家（SME）
受众多样化、需快速完成、地理位置分散、适合开展统计分析
识别最佳实践，形成改进意见。标杆可以是内部或外部、同行业或不同行业的。
投票
德尔菲技术（多名专家匿名多轮投票）
独裁型决策制定
对头脑风暴的各种创意进行分组分类、以便进一步审查和分析
名义小组
用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先排序。
观察和交谈是指直接察看个人在各自的环境中如何执行工作（或任务）和实施流程。
引导与主题研讨会结合使用，把主要相关方召集在一起定义产品需求。研讨会可用于快速定义跨职能需求并协调相关方的需求差异。
拓扑图、可视化
原型法
支持渐进明细的理念。例如：故事板，能减轻返工的风险。步骤（反复循环）：1.模型创建、2.用户体验、3.反馈收集、4.原型修改（可能需要走变更流程）
需求文件
需求文件描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求
需求跟踪矩阵
需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值。有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能交付。最后，需求跟踪矩阵还为管理产品范围变更提供了框架
定义范围（规划过程组）
定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。本过程的主要作用是，描述产品、服务或成果的边界和验收标准
项目章程中包含对项目的高层级描述、产品特征和审批要求
需求文件识别了应纳入范围的需求
产品分析
用以把高层级的产品或服务描述转变为有意义的可交付成果。包括：产品分解；需求分析；系统分析；系统工程；价值分析；价值工程
项目范围说明书
概括
记录了整个范围，包括项目和产品范围；详细描述了项目的可交付成果；还代表项目相关方之间就项目范围所达成的共识
产品范围描述
细化项目章程和需求文件中的产品、服务或成果的特征
可交付成果也包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件。（可交付成果对应的）验收标准：可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件
项目的除外责任
明确说明哪些内容不属于项目范围，有助于管理相关方的期望及减少范围蔓延
创建 WBS（规划过程组）
把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程
WBS 组织并定义了项目的总范围，代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作。WBS 最低层的组成部分称为工作包，其中包括计划的工作
描述了需要实施的工作及不包含在项目中的工作
需求文件详细描述了各种单一需求如何满足项目的业务需要
分解
把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术
几个重要的原则：80小时原则；4~6层原则；100%原则；责任唯一
经过批准的范围说明书、WBS 和相应的 WBS 词典
WBS中的控制账户则是一个管理控制点。在该控制点上，把范围、预算和进度加以整合，并与挣值相比较，以测量绩效
WBS 词典
针对 WBS 中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件
确认范围（监控过程组）
确认范围关注可交付成果的验收，而控制质量关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行
确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。本过程的主要作用是，使验收过程具有客观性；同时通过确认每个可交付成果，来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性
核实的可交付成果是指已经完成，并被控制质量过程检查为正确的可交付成果
开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准
符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。
未通过验收则1.记录原因。2.走变更，开展缺陷补救
确认范围与控制质量
确认范围关注可交付成果的验收；控制质量关注可交付成果是否满足质量要求；通常先确认范围再进行质量控制，但二者也可同时进行。质量控制属于内部检查；确认范围由外部相关方（客户或发起人）对项目的可交付成果进行检查验收
确认范围与项目收尾
确认范围强调核实与接受可交付成果；项目收尾强调结束项目或阶段所要做的流程性工作；确认范围与项目收尾都有验收工作，确认范围强调验收项目可交付成果，项目收尾强调验收产品
控制范围（监控过程组）
控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对范围基准的维护
术语
范围蔓延
未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）被称为范围蔓延
用于将基准与实际结果进行比较，以确定偏差是否处于临界值区间内或是否有必要采取纠正或预防措施
审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化
避免范围蔓延的最好做法是让变更走变流程；如果范围蔓延已经发生，一样要补变更流程，变更同意则更新项目管理计划，不同意要取消不良变更
项目进度管理
规划进度管理（规划过程组）
为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程
项目章程中规定的总体里程碑进度计划会影响项目的进度管理
范围管理计划、开发方法
进度管理计划
为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动
项目进度模型制定
需要规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具
进度计划的发布和迭代长度、准确度、计量单位
定义活动（规划过程组）
定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。本过程的主要作用是，将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础
在定义活动时，需明确考虑范围基准中的项目WBS、可交付成果、制约因素和假设条件
一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。让团队成员参与分解过程，有助于得到更好、更准确的结果
滚动式规划
在早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包只能分解到已知的详细水平；而后，随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作包就可以分解到具体的活动
活动清单
是一份包含项目所需的全部进度活动的综合清单
活动属性
每项活动所具有的多种属性，用来扩展对该活动的描述
里程碑清单
每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）。里程碑不是活动，里程碑的持续时间为零，因为它们代表的是一个重要时间点或事件
定义项目的基准后，在将可交付成果渐进明细为活动的过程中，可能会发现原本不属于项目基准的工作，这样就会提出变更请求
排列活动顺序（规划过程组）
排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程，本过程的主要作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率
除了首尾两项，每项活动都至少有一项紧前活动和一项紧后活动，并且逻辑关系适当。可能有必要在活动之间使用提前量或滞后量，使项目进度计划更为切实可行
需明确考虑范围基准中的 WBS、可交付成果、制约因素和假设条件
假设日志所记录的假设条件和制约因素可能影响活动排序的方式、活动之间的关系，以及对提前量和滞后量的需求，并且有可能生成一个会影响项目进度的风险
紧前关系绘图法
FS、FF、SS、SF。（紧前活动XX了，紧后活动才能XX）FS 是最常用的逻辑关系类型；SF 关系则很少使用
确定和整合依赖关系
依赖关系可能是强制或选择的，内部或外部的。这四种依赖关系可以组合成强制性外部依赖关系、强制性内部依赖关系、选择性外部依赖关系或选择性内部依赖关系
强制性依赖关系
“硬逻辑”、“硬依赖”。法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系
选择性依赖关系
“首选逻辑”、“优先逻辑”或“软逻辑”。基于具体应用领域的最佳实践或项目的某些特殊性质。如果打算进行快速跟进，则应当审查相应的选择性依赖关系，并考虑是否需要调整或去除
外部依赖关系
项目活动与非项目活动之间的依赖关系。往往不在项目团队的控制范围内
内部依赖关系
项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中
提前量和滞后量
提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。滞后量是相对于紧前活动，紧后活动必须推迟的时间量
项目进度网络图
项目进度网络图是表示项目进度活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。带汇聚和分支的活动受到多个活动的影响或能够影响多个活动，因此存在更大的风险
估算活动持续时间（规划过程组）
估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程
应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组提供持续时间估算所需的各种输入，对持续时间的估算也应该渐进明细
三大定律
帕金森定律
只要还有时间，人们就会有意无意地多做不必要的工作（范围蔓延），直到用完所有的时间
工作范围通常不变，人们在较早时间完全不做事或者很少做事，总要等到截止日期快到时才着急做。
有可能出错的事情，就会出错
彼得定律
工作岗位总是被不能胜任的人占据的。
资源何时可用，可用多久。资源日历中的资源可用性、资源类型和资源性质，都会影响进度活动的持续时间
进度管理计划、范围基准
类似、属于专家判断、整体估算、自上而下估算。速度快、成本低、不准。如果以往活动是本质上而不是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算就最为可靠
历史数据之间的统计关系和其他变量。参数模型成熟度和基础数据可量化性
考虑估算中的不确定性和风险，提高持续时间估算的准确性
贝塔分布：期望持续时间=（最可能时间+4*最乐观时间+最悲观时间）/6
三角分布：期望持续时间=（最可能时间+最乐观时间+最悲观时间）/3
自下而上的估算
从下到上逐层汇总
比较不同的方案，确定最佳方式
“已知 — 未知”用应急储备，项目经理可以直接动用。随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。“未知 — 未知”用管理储备，项目经理不能直接使用，需走变更流程
持续时间估算
不包括任何滞后量，但可指出一定的变动区间
制定进度计划（规划过程组）
制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。本过程的主要作用是为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型
项目进度网络图、项目团队派工单、资源日历
进度网络分析
进度网络分析是创建项目进度模型的一种综合技术，它采用了其他几种技术例如关键路径法、资源优化技术和建模技术
关键路径法
关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间，而不至于延误项目完成日期或违反进度制约因素，就是总浮动时间或进度灵活性。取决于所用的制约因素，关键路径的总浮动时间可能是正值、零或负值。自由浮动时间就是指在不延误任何紧后活动最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量
资源优化
资源平衡
如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过度分配，就需要进行资源平衡。也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变，工期延长
资源平滑
资源平滑不会改变项目关键路径，活动只在其自由和总浮动时间内延迟，但资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化
假设情景分析
基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景，评估项目进度计划在不同条件下的可行性
最常见的模拟技术是蒙特卡罗
进度压缩
进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期
赶工
通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。例子包括：批准加班、增加额外资源或支付加急费用。（增加成本）
快速跟进
将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。（增加风险）
敏捷发布规划
提供了高度概括的发布进度时间轴（通常是 3 到 6个月）。同时，敏捷发布规划还确定了发布的迭代或冲刺次数
进度基准
进度基准是经过批准的进度模型
项目进度计划
进度模型的输出，包括：横道图，相对易读，用于与管理层沟通；里程碑图，仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期；项目进度网络图，纯逻辑图和逻辑横道图
项目日历
规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次
进度数据
控制进度（监控过程组）
控制进度是监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。本过程的主要作用是在整个项目期间保持对进度基准的维护，且需要在整个项目期间开展
迭代燃尽图
包括与进度基准相比较的项目工作执行情况
进度预测
项目成本管理
项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程
重点
项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响
在适应型环境中采用轻量级估算方法快速生成对项目人力成本的高层级预测，在出现变更时容易调整；而详细的估算适用于采用准时制的短期规划
规划成本管理（规划过程组）
成本管理计划无成本，只是一个描述如何管理成本的指南
项目章程规定了预先批准的财务
进度管理计、风险管理计划
成本管理计划
描述将如何规划、安排和控制项目成本
估算成本（规划过程组）
估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程
通常用某种货币单位进行成本估算，但有时也可采用其他计量单位，如人时数或人天数，以消除通货膨胀的影响，便于成本比较
项目的粗略量级估算（Rough Order of Magnitude，ROM），其区间为 −25% 到+75%；之后随着信息越来越详细，确定性估算的区间可缩小至 −5% 到+10%
成本管理计划、质量管理计划、范围基准
经验教训登记册、风险登记册
进度计划包括项目可用的团队和实物资源的类型、数量和可用时间长短。如果资源成本取决于使用时间的长短，并且成本出现季节波动，则持续时间估算会对成本估算产生影响。进度计划还为包含融资成本（包括利息）的项目提供有用信息
资源需求明确了每个工作包或活动所需的资源类型和数量
以过去类似的项目参数值或规模指标为基础，来估算当前项目的同参数或指标。如果以往活动是本质上而不是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算就最为可靠，常用在项目的早期阶段。
考虑估算中的不确定性和风险，提高持续时间估算的准确性。
“已知 — 未知”用应急储备，项目经理可以直接动用。随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备
评估是为达到要求而增加投入，还是承担不符合要求而造成的成本；是寻求短期成本降低，还是承担产品生命周期后期频繁出现问题的后果
成本估算
包括对完成项目工作可能需要的成本。如果间接成本也包含在项目估算中，则可在活动层次或更高层次上计列间接成本
制定预算（规划过程组）
制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。本过程的主要作用是，确定监督和控制项目绩效的成本基准
项目进度计划包括项目活动、里程碑、工作包和控制账户的计划开始和完成日期。可根据这些信息，把计划成本和实际成本汇总到相应的日历时段中
商业论证、效益管理计划
成本汇总
成本汇总先把成本估算汇总到 WBS 中的工作包，再由工作包汇总至 WBS 的更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本
管理储备是为了用来应对项目范围中不可预见的工作，目的是用来应对会影响项目的“未知 — 未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更，管理储备要走流程
历史信息审核
审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算
资金限制平衡
应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。可通过在项目进度计划中添加强制日期来实现
融资
成本基准
经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和
项目资金需求
项目资金以增量的方式投入，并且可能是非均衡的。如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加管理储备
控制成本（监控过程组）
控制成本是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对成本基准的维护
成本管理计划、成本基准、绩效测量基准
挣值分析：BAC、PV、EV、AC
BAC（ Budget at Completion）完工预算
PV（Planned Value）计划价值
该干多少活
EV（Earned Value）挣值
干了多少活
AC（Actual Cost）实际成本
花了多少钱
偏差分析：SV、CV、SPI、CPI
SV （ Schedule Variance） 进度偏差 = EV - PV
CV （Cost Variance）成本偏差 = EV - AC
SPI (Schedule Performance Index) 进度绩效指数 = EV / PV
CPI (Cost Performance Index) 成本绩效指数 = EV / AC
趋势分析：EAC、ETC
ETC （Estimate to Complete）完工尚需估算
非典型ETC
ETC1=BAC-EV
典型ETC
ETC2=ETC1/CPI
EAC (Estimate at Completion) 完工估算
非典型EAC
EAC = AC + （BAC – EV）
典型EAC
EAC = BAC / CPI
进度成本同时作用EAC
EAC = AC + （BAC – EV） / （CPI × SPI）
TCPI、VAC
TCPI（To-Complete Performance Index）完工尚需绩效指数
TCPI =（BAC - EV） / （BAC - AC）
TCPI =（BAC - EV） / （EAC - AC）
VAC （Variance at Completion） 完工偏差
VAC = BAC – EAC
可以采用储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，从而判断是否还需要这些储备，或者是否需要增加额外的储备。
完工尚需绩效指数
（TCPI）是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比
工作绩效信息包括有关项目工作实施情况的信息（对照成本基准），可以在工作包层级和控制账户层级上评估已执行的工作和工作成本方面的偏差
成本预测
无论是计算得出的 EAC 值，还是自下而上估算的 EAC 值，都需要记录下来，并传达给相关方
补充知识
现值（Present value）
对未来现金流量以恰当的折现率进行折现后的价值（未来的钱在现在的价值）
折现率（Discount Rate）
如果根据7%的折现率，三年以后收到的8000美元的现值是
PV = 8000 / （1 + 7%）^3 = 8000 / 1.225 ≈ 6530.
净现值（Net Present Value）
投资方案所产生的现金净流量以资金成本为贴现率折现之后与原始投资额现值的差额 （时间段内报酬现值的总和减去原始投资额）
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