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作者其他创作
大纲/内容
PMP6
前三章
第一章：引论、
项目和开发生命周期、
五大过程组和十大知识领域：组合成49个 【1-6：17.36】
这图，要记下下来，PMP考试非常多的是定位。
项目三大核心东西
WBS 有哪些工作， (工作分解结构（Work Breakdown Structure）)
RAM 责任分配矩阵： 那些人做那些事情（任务和责任人的对应表）
甘特图：进一步叫做CPM关键路径法， 这任务在时间轴上是如何安排的
概念
干系人
客户、团队、内部人员等等。项目最高目的，就是让干系人满意
EVM
EVM:政治管理制度，第7张，重点和难点
PMBOK指南目的
PMBOK（Body Of knowledge）
项目定义，什么事项目
临时性（1-3：9：00）
有起点和终点，终点有流程
独特的可交付物（1-3：11：10）
项目的【相似性和重复东西】，不能改变项目的独特性。
渐进明细
项目价值(1-3 14:00)
有形价值、无形价值，金钱不是项目的唯一价值
项目启动背景
项目管理的重要性（1-4 02：00）
三重约束：进度S、质量Q、预算B
项目【终极目标】：干系人满意
项目复杂性来源：
【人类行为、系统行为和不确定性】
3p 项目组合、项目集、项目管理与运营（1-5 0：55）
project项目、program项目集、portfilo项目组合
三者关系？项目组合内的项目不一定依赖。
共享雇主和共享供应商是按照【项目组合】来的，不是【项目集】
举例：【奥运会】是项目组合、【奥运会场馆建】设是项目集、【奥林匹克体育馆】是项目、【游泳馆】建造是子项目
项目管理、运营管理关系 （1-5 4：10）
持续运营属于项目范畴？ 不是，PMP重点
那些情况存在交叉
在新产品开发、升级、提高产量；
在改进运营或者产品开发流程时；
在产品生命周期结束阶段；
在每个收尾阶段。
OPM如何理解
项目与运营的区别（1-5 7：00）
项目 VS 运行
临时性 vs 持续性
创建独特的产品 vs 生产重复的产品
有明确的时间起点终点 vs 目标实现后会根据新指令支持战略计划
共同点：有人来做；收制约因素； 需要规划、执行、监控；为了实现组织的目标或者战略计划
项目的生命周期 （1-6 1：45）【类型】
产品生命周期、项目生命周期、项目管理生命周期区别？？
产品生命周期 所有行业大致相同
项目生命周期：因行业有所不同；
项目管理证明周期：完全一样
1：产品生命周期
是大的，产品生命周期，包含概念、计划、开发、验证、发布、运维，基本上都是一样的
2：项目生命周期
预测性生命周期：2：45
迭代性生命周期
【成本】变化
适应性生命周期，也称【敏捷性】，快速迭代，不断完善。
增量型生命周期
在区间内，渐进增加可以【交付成果】
混合型生命周期
3：项目管理生命周期
所有项目都一样，每个阶段都有项目管理，不断循环，五大过程组、10大知识领域。
项目生命周期-什么是项目阶段
1：每个阶段都要正式启动，指明准许什么，期望什么
2：管理层决定是否开始某一个阶段
3：每个阶段的起点都要重新验证风险和机会
4：正式结束一个阶段，不一定批准下一阶段，即：未雨绸缪 这里不适合。可能下一个阶段，不做了
项目管理过程组（5大过程组）1-6 11：30
启动过程组
明确目标、确定开始、承诺授权
项目章程
规划过程组
优化目标，做计划。有法可依
项目管理计划
执行过程组
投入资源，按计划做事，有法必依。
可交付成果
监控过程组
监视（与基准比较），控制（提出变更、有序变更）[执法必严&违反必究]
收尾过程组
结束项目/组织过程资产的总结和更新
存档的项目文件
裁剪
补充： 效益管理计划
商业论证
项目章程
启动过程
产出：【批准】项目章程、任命经理、开启动会
负责人：发起人
产出：【批准】的项目管理计划（项目需求说明书、WBS、WBC字典）做为基准
负责人：项目经理
项目效益管理计划
前三者补充
项目经理、项目发起人共同维护
描述实现效益的方式和时间，以及制定衡量机制
第二章：项目运行环境
组织结构类型 2-1 4:38
职能式
个个部门相互独立展开工作，工作主要是职能经理安排。项目经理，相当协调员
优点：便于对专家管理
缺点：项目成员工作冲突，优先职能经理，后才是项目经理。 项目经理是联络员，没权利； 横向沟通很少，需要项目经理沟通
项目经理工作：协调个个职能经理 之间的协调
矩阵式
弱矩阵
平衡矩阵
项目经理和职能经理 全是是5：5， 预算、人员都是5：5
强矩阵
特点：一般项目经理上门还有一个经理PMO、基本是强矩阵。
项目式
项目经理，直接管理项目成员。 项目控制、预算，全部
优点：项目经理控制强，成员忠诚度很高，执行迅速
缺点：成员归属敢低，项目人员利用地，项目完成成员就会释放。不利于团队成员的技术发展
复合式
PMO
知识性
担任顾问角色，提供各种资源，提供模板、工具。
控制性
不仅是顾问角色，还对项目有一定控制。
指令性
指令型PMO直接管理和控制项目，项目经理由PMO指定和控制
第三章：项目经理的角色
项目经理定义
项目经理
职能经理
运营经理
项目经理能力
领导力技能
指导、激励、带领团队的能力
管理和领导力区别
管理：按照计划走； 领导力：带领着大家走
第四章 整合管理
4.1制定项目章程
整合管理？
整合过程
项目经理要整和三个层面:知识层面、背景层面、过程层面
整合责任
项目工作说明书【SOW】
三个内容
业务需求
产品范围描述
记录项目产出产品特点、产品/服务 与项目对应的业务需求之间的关系
战略计划
项目为战略服务
市场需求、技术进步、法律政法环境考虑
内部
1：提供SOW
2: 可信性研究
客户
1:提供SOW
2: 签订合同
商业论证【【计算题】】 20：00
现金流 = 当年收入- 当前支出
累计净现金 = 斜着相加； 本年现金 + 上年累计现金
NPV【净现值】
PP【投资回收期】
静态投资回收期：现金流转正的年份（【净现现金流】为正花了几年，不算当年，经历年数） + |(-1700-0)|/|-1700-1000| = ；
动态投资回收期（公式共上，只是看的是 【累计净现值】）：
制定项目章程
项目章程意义？
三大作用：批准项目、任命PM、授权使用资源
制约因素
制约因素constraint: 制约因素是知道的，清楚的； 假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素
指定项目章程Smart原则
最重要的是可以测量(Measurable)
具体的、可以测量的、可实现的、结果驱动的、成果可跟踪的
6W2H标准来检查？
启动会为啥要开？
1：启动会必须要开，授权项目经理。
2：发起人必须要来，一定要讲话
3：项目经理启动会 一定要灌输 项目一定会成功的思想， ceo如何重视、对个人收益、对成长收益
启动会的成果：
项目章程、项目说明书、选聘项目经理、制约因素、假设条件
4.2制定项目管理计划
基准
管理计划
4.3指导与管理项目工作
4.4管理项目知识
4.5监控项目工作
监督工具：网络图、甘特图、资源配置图、成本分解、成本预算、成本累计曲线
分析技术
FMEA(飞马)
故障数分析树（FTA）
会议
交换信息
头脑风暴 方案评估 方案设计
指定决策
4.6：实施整体变更控制
CCB
【变更控制流程图】11个步骤
1：对变更因素施加影响
实在是要变， 2： 弄清楚变更是什么 3：书面记录或者申请
4：分析影响（局部或者全部） 5：设计备选方案（a、b、c）
6：把选的a、b、c方案和干系人/客户沟通协调 ， 评估
7：CCB进行批准
8：更新计划和文件
9：通知变更受影响的干系人
10、执行变更
11、追踪变更的实施情况与效果
变更请求在不同阶段，使用不同的策略
变更控制权限 7：49
项目章程变更：是谁签署的谁才可以变更；
项目目标和基准变更：记住是 变更控制委员会，不是PM; pm只是可以提出意见
合同相关：客户双方
项目计划内变更（赶工、快速跟进）：项目经理
紧急情况变更：项目经理，但要后补手续
变更导致要修改基准，如何修改？？
4.7结束项目或者阶段/合同
结束项目的情况
目标达成、不能打成、客户希望结束、需求不存在
行政收尾的流程
根据项目管理计划考核，确保项目目标已经完成、获取客户或者发起人验收、财务收尾:支付尾款完成结算；移交；收集项目；审核项目成败；收集经验教训；存档项目信息；开庆功会；释放
收尾审核的责任
项目经理：总结管理经验教训，录入知识库；
项目组成员：总结技术经验，录入知识库
其他非项目组成员：在项目经验知识库中吸取教训，为日后项目运用。
公司：建立项目经验知识库，承担知识库维护所需的成本；强化知识库管理，鼓励分享
启动会和开工会辨析：
initial meeting【启动会】: 【启动过程组】；任命项目经理，发布项目章程；
Kick-off meeting: （【开踢会】，有时也翻译 启动会、【开工大会】），考试中都是考（开踢会）， 规划结束、执行之前召开；类似开工典礼、誓师大会。
第五章 范围管理
规划范围管理
5.1 规划范围管理、
怎样管理范围
辨析1
镀金
未经批准【主动】的变更
爬行蔓延
【被动】的未经批准的变更
辨析2
产品范围
以产品要求作为衡量标准
项目工作范围
为了交付必须完成的工作
产品未完项？？？
5.2收集需求
收集被相关方认可的需求
5.3定义范围
把项目需要满足的需求框定好，多的不做
5.4 创建WBS
把范围分解成更小的工作包，更好的管理的过程
5.5 确认范围
主要在关键节点、客户或者发起人地方确认 项目是否可以验收
5.6 控制范围
监督项目范围
5.1 规划范围管控
内容
详细的范围说明书
WBS
范围基准
正式验收的可交付成果
处理对详细范围说明书的变更
需求管理计划
注意
敏捷或者适应性环境中，对需求不断变化 风险大 不确定性高的项目， 项目开始无法明确项目范围
需要项目期间渐进明细
ITTO
会议？？
5.2 收集需求
TT数据收集工具
头脑风暴
不要提问，5-20不怕重复 不怕错误 畅所欲言
数据收集（访谈）： 通常1对一
干系人可以说出自己的所有观点
麦肯锡方法
开始前：准备些提纲
进行中：主要聆听和引导
结束后：写感谢信
数据收集（焦点小组会议）：
可以有6-10个被访谈对象
数据收集（标杆对照）
小组成员写备选方案，管理这有权接收或者拒绝
决策（投票）
一致同意、大多数原则、相对多数原则、独裁
人际关系团队技能
名义小组
观察交谈
数据表现（思维导图）
可以引出新的创意
数据表现（亲和图）
把相似工作归成一对
原型法
系统交互图
引导式研讨会
IO输入输出
需求跟踪矩阵
需求从哪里到哪里去，让每个需求都有WBS
5.3 定义范围-范围说明书
主要内容
五大作用
取得共识
提供规划基础
为更细规划 （WBS、成本、进度、质量、风险规划）
决策依据
提供基准
预防变更
TT工具？？？
专家判断
数据分析
决策
人际关系
团队技能、
产品分析
备选方案
创建WBS
分解步骤
分配原则
三种分解方式
1：按照交付成果分解（软件）
2：按照子项目分解（制造（底盘、发动机、车身、轮胎））
3：按照声明周期分解
分解原则
1：【相互独立】（不重复，防止交叉混乱）
2：100%原则 ，【不多不少】。防止范围扩大或者缩小
3：不能乱，【责任唯一】（一个工作只能一个人负责（但可以多个人做，出问题了，可以问责））
工作包、控制账户
分解误区
5.5 确认范围
项目章程和项目范围说明书区别
偏差分析
偏差分析是控制范围时常用的数据分析方法，将基准和实际结果对比，以确定偏差是否处于临界区间是否有必要餐区预防和纠正措施
第六章 进度/时间管理
6.1 规划进度管理
6.2 定义活动
WBS分解 VS 活动分解
WBS面向【可以交付成果】，分解出来的是【工作包】
活动 面向【工作包】分解出来的是【活动】
输出
活动清单 Activity List
项目所需活动的完整清单、让团队成员知道应该完成时间工作
有名称、历时、描述、负责人、成果是活动清单
互动属性 Activity attributes
包括 活动编码、活动描述、逻辑关系，紧前活动、紧后活动、提前于滞后、资源要求、强制日志、制约因素
对单个活动属性进行非常详细的描述，有前置活动、资源要求、制约因素、时间等等
里程碑 Milestone
持续时间是0
里程碑清单
列出所有里程牌
指定每个里程碑时间是强制的还是可选的
项目网络图
定义活动的依赖关系，从做到右，箭头标示，一个起点一个终点
6.3 排列活动顺序
PDM紧前关系发考试重点
活动之间的先后逻辑关系
四种活动之间的逻辑关系
FS（Finish Start）eg: 比赛和颁奖 【最常见】第一完成、第二个开始
FF（完成完成）eg:上一个完成，下一题才能完成，如：文件编写、文件编辑
SS（混泥土浇灌和整平）
SF(开始完成 哨兵轮岗，第二个开始第一个才能结束) 【最少见】
Lag(滞后) 粉刷墙壁--刷油漆， 间隔两天，至消耗时间不消耗资源
提前（Leading） 怀孕-生孩子
TT - 依赖关系
强依赖、选择性依赖、外部依赖
6.4 估算活动持续时间
谁来估算？？？
项目【最熟悉】的人，不一定是项目经理
估算TT
类比估算【自上而下】
特点
适合情况
参数估算
三点估算
自下而上
四种估算方法辨析
类比估算（自上而下）
使用早期、项目信息不足时候，本质上是同类型项目
利用历史项目、专家来评估
成本低、时间少
使用历史信息，但是必须抽象 模型和参数，否则可能导致不准确。 成本低
eg: 建造埃菲尔铁搭，1个3年。 10个30年
西方人适合。中国人不适合。
每层汇总WBS，从下往上汇总。最准确，但是最耗时 成本最大
考虑了风险
计算的持续时间最准确
两个概念：1：平均耗时时间 （4*一般+最长+最短）/6 2：segma 计算 （最长-最短）/6段
eg : 上班快30分钟、慢2小时、平时1小时； 求：80分内到达的概率
三角分布计算公式
预期工期 = (最乐观 + 最悲观+ 最可能) / 3
6.5 制定进度计划
关键路径法【CPM】
是什么？
网络图中个路径总工期最长的一条或者几条
可以几条
2条或者以上
关键路径是不变的吗？
随时间推移，可能会变
关键路径越多意为什么
越多管理难度越大
关键路径可以有虚活动吗？
可以
会出负活动时间吗
会，关键路径上延误。或者管理层要求提前那完工。 一般关键路径，活动时间是0
出现负活动时间如何处理？
必须赶工、快速跟进
浮动时间
自由浮动时间
总浮动时间、总时差
七宫格
关键联法CCM 17：28
关键路径法作用
关键路径是不越多越好？
辨析
帕金森定位（工作膨胀）
行政机构像金字塔一样不断增多，但行政人员不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率低下
学生综合症
（最后完成，临时抱佛脚）
墨菲定律
一个事情有两种或以上方法可以做，但是有一种导致项目灾难，但肯定有人选择灾难的一条路
彼得原则
彼得高地。提拔，程序员优秀，提拔到管理岗位，反而变的不优秀了。
帕累托法则、帕累托定律
也称二八法则。eg: 80%的产出源自20%的投入；80%的结论源自20%的起因；80%的收获源自20%的努力。
项目缓冲
放到路径末端
7宫格活动清单 （6：13）
资源平衡（优化） 、负载 18：00
资源平衡
关键资源或者共享资源被过度分配，就需要资源平衡。可能导致项目延期
资源优化
资源平滑
在自由和总浮动时间内调整，不会改变关键路径， 也不会改变完成日期，但是无法完成所有资源的优化。
TT
数据情景分析
假设情景分析
模拟
把单个风险和不确定性模型化，进行分析影响
蒙特卡洛（蒙卡）模拟
从单个==》整个项目概率分布 看工期概率分布
进度压缩
快速跟进、赶工？区别
快速跟进
串行 变 并行，改变计划
赶工
增大资源投入，资源换时间。不改变计划
敏捷发布规则
项目进度计划
IO
进度网络图
活动逻辑关系，用于 供项目团队实际执行使用
横道图/也成 甘特图
没有逻辑关系，向管管理层汇报，概括行
里程碑图
说明关键里程碑列表，也可以向管理层汇报，没有工期
进度基准
是经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制流程才能变更。用来和实际结果比较
应急储备 vs 管理储备
应急储备
应对：已知-未知的风险
管理储备
应对： 未知-未知的风险
6.6 控制进度
迭代燃尽图
绩效审查
趋势分析
变好还是变坏
关键路径法 CPM
关键链法 CCM
是否采取措施看 所需缓冲和升级缓冲之间的差值
挣值管理
SV和SPI决定需不需要针对进度偏差采取措施 CV EV AC
SPI（进度绩效指数）
> 1 ? 进度是超前还是落后
CPI 成本绩效判断
> 1 ? 成本节约 还是超支
工作绩效信息
：当前进度和进度基准对吧，评估进度偏差和进度绩效指数
第七章 成本管理/分析
7.1 规划成本管理
NPV(净现值)
IRR(内部收益率)
成本概念
直接成本
间接成本
机会成本
沉默陈本
7.2 估算成本
7.3 指定预算
7.4 控制成本
第八章 质量管理
8.1、规划质量管理
PMBOK质量管理五大原则
六西格玛水平的含义
传统质量观点VS现代质量观点
精确 vs 准确
等级高 vs 质量高 ？
质量概念辨析？
质量管理大师
石川馨
鱼骨图/石川图/因果图
戴明
现代管理之父、戴明环、提出预防胜于检查、质量问题85%由管理层负责
朱兰
质量三部曲
克劳斯比
零缺陷之父
质量成本COQ
8.1、质量控制
因果图、鱼骨图、石川图
流程图、过程图
直方图
散点图
质量审计
数据收集（统计抽样）
检查
数据表现（控制图）
实验设计
第九章 资源管理
9.1 规划资源管理
娜斯洛的需求层次理论
生理、安全、社交、尊重、
X、Y理论
X理论：性本恶，必须要强加限制；适合：工厂机械
Y理论：性本善，适合：创造力岗位
栏板效应理论
资源管理计划：
9.2 估算活动资源
目前同第6章
9.3 获取资源
人、财、物
预分配
虚拟团队
9.4 建设团队
团建-领导风格
命令/指挥型
教练型
参与型
授权型
9.5 管理团队
项目经理的权利类型
* 专家权expert
* 奖励权reward
惩罚权punish
法定权利formal
参照权referent
授权
必须自己干，否则项目会权利架空
冲突的物种解决方式
撤退/回避、缓和包容、妥协调解、强制、合作解决
9.6 控制资源
第十章 沟通管理
10.1 规划沟通管理、
沟通需求分析
沟通技术
沟通技术：能当面的绝不打电话、 能打电话的绝不发信息、必须发邮件的辅助电话
立即解决用口头、重要后续补书面；批评人要非正式，不起作用在书面。
沟通计划
10.2 管理沟通
10.3 监管沟通
第十一章 风险管理
11.1 规范风险
11.2 识别风险、
工具
头脑风暴（面对面）
缺点：如果有专家，会直接否定
德尔菲技术（背对背）匿名
匿名多伦，比较慢；趋同性 能解决分歧
访谈
不要出现偏见
核对单
文档分析
根本原因分析
swot分析
11.3 定性风险分析
风险登记册V2
11.4 定量风险分析
风险登记册V3
敏感性分析（龙卷风图）
决策树分析
最佳方案
11.5 规范风险应对
危险应对策略 2：08
缓解
接受
规避
转移
给别人一笔钱，转移风险（保险）
危险应对策略 3:20
回避Avoid
转移Transference
减轻mitigate
接受Acceptance
积极风险/机会应对策略
开拓exploit [0-1]
分享
提高 echange【1-n】
整体风险应对策略
开拓
转移/分享
减轻/提高
风险登记册V4
风险责任人、次生风险、残余风险、弹回计划、权变措施、风险承受力、风险临界值
11.6 实施风险应对
11.7 监督风险
分险监控流程
风险登记册V5
第十二章 采购管理
12.1 规划采购
合同类型
固定总价FP
固定总价
总价加激励
总价加经济价格调整、
成本补偿合同CR
成本价固定费用
成本加激励
成本价奖励
采购文件
自制、外购
12.2 实施采购
投标人会议（承包商会议）
12.3 控制采购
采购绩效审查
索赔管理
采购绩效审查 和 检查与审计 区分
合同的终止
采购审计
第十三章 相关方管理
13.1 相关方分析步骤
13.2 规范相关方参与
13.3 管理相关方流程
项目经理实战
项目的组织结构
职能型
矩阵型
项目型
技术到管理的三大转变
个人主页VS集体主义
完美主义VS实用主义
专注事情VS人情抓换
如何提升满意度？
如何选择优秀的项目经理
核心工具WBS
三大原则
成果唯一原则（防止范围交差混乱）
100%原则（防止范围扩大或者缩小）
责任唯一原则（防止多人负责）
分解程度到多细？
清晰可以管理，不能太粗不能太细
工作要依结果为导向
沟通困境
沟通立场决定沟通结论不同 （立场是有屁股【利益】决定的）
eg: 婆婆说媳妇、婆婆说女儿
说人话
简明
沟通九原则
谈判技巧
黑脸白脸
一个压一个抬 应对 更黑
减少选择
选择越多决策越长，甚至放弃在这里购买
拖延
撤离
攻击
没钱买什么买？ 你有钱你当售货员
看电影学管理
如何说法人？
行动、利益、榜样
如何要求涨薪？
主要铺垫、合理理由
避免先出价、出价后表示惊讶
如何确保竞争优势
产品差异化
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