登录查看完整内容
PMP考试心得，个人刷题的总结。仅供参考
作者其他创作
大纲/内容
PMP
9人力资源管理
各种理论
经验/兴趣/能力
塔克曼的五阶段团队建设理论是——形成、震荡、规范、成熟和解散
赫兹伯格的双因素激励理论把与激励有关的因素分成——保健因素与激励因素
麦克利兰的成就动机理论——即成就需要、权力需要和亲和需要
彼得定律是指在传统的管理之下，组织中的大多数岗位会被不胜任的人最后占据，因为组织往往把提级作为奖励员工优秀业绩的手段
墨菲定律是指如果某件事情可能出错，它就会出错，告诫人们要有强烈的风险管理意识
收益递减规律是指随着投入的连续增加，单位投入所带来的产出会逐渐减少
工作会膨胀到时间允许的程度，因为一是人们会拖时间；二是人们会多做一些不必要的事情（镀金）
马斯洛的需求层次——担心事业是安全需求。
赫兹伯格的双因素理论中保健因素（与工作环境相关）包括：工作条件（工 作环境)、薪金、个人生活、工作关系、安全等。保健因素得不到满足会导致员工不满意
加强团队建设——集中办公
人际关系
包容——公开服从
观察与交谈——了解团队成员的工作态度和工作表现
重复对方的某些话，就是再与对方进行信息澄清和确认
子主题
团队建设在某个阶段持续时间的长短，取决于团队活力、团队规模和团 队领导力。项目经理应该对团队活力有较好的理解，以便有效地带领团队经历所有阶段
妥协——双输
9.1规划
工具
有效利用组织理论，可以缩减编制人力资源计划的时间、成本及人力投入，并提高人力资源规划工作的有效性
9.2组建
9.3建设
9.4管理
“跟踪团队成员的表现、提供反馈、解决问题并管理变更”对项目绩效评价作用进行理解记忆。
有关键人员走？——创建变更
11.风险管理
11.1规划
11.2识别
核对单分析
分析假设
11.3定性
对它们的影响加以分析/概率分析
工作分解结构
风险的根本原因
1 风险概率和影响评估
2 概率影响矩阵
3 风险数据质量评估
4 风险分类
5 风险紧迫性评估
输出
更新风险登记册
11.4定量
实施定量风险分析是就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程.项目模拟旨在使用一个模型，计算项目各细节方面的不确定性对项目目标的潜在影响。
蒙特卡洛模拟是根据各活动的可能工期概率分布，来计算整个项目的可能工期概率分布
实施定量风险分析的工
11.5规划应对
消极
回避和减轻策略通常适用于高影响的严重风险
积极
转移和接受则更适用于低影响的不太严重威胁
对于机会的应对策略包括开拓、分享、提高、接受。
弹回计划也可称之为补救措施，是指针对某风险而制定的备用应对计划，以便在主应对计划不起作用的情况下采取的补救措施
11.6控制风险
技术：风险审计、储备分析、状态审查会
应对财务风险最有效的方法就是将应对风险的责任转移给另一方，常用的工具是协议、合同、履约保证金等。
评估风险的发展趋势
名词
次生风险——帮助确定哪些是实施风险应对策略后直接产生的新风险
5.范围管理
风险分解结构(RBS)——RBS是按风险类别排列的一种层级结构
5.1规划
5.2收集需求
标杆对照
5.3定义范围
技术
制造预期产品原型供利害关系者进行实验和提供反馈
输入
范围定义过程的输人有组织过程资产、项目章程、项目初步范围说明书、项目范围管理计划和批准的变更请求
5.4WBS
范围基准
如果没有创建WBS不要进行后期的规划过程，更不能进入执行阶段。
5.5确认范围
5.6控制范围
偏差分析
五大过程
启动
项目启动大会是务虚的，不是务实的——主要风险、职责范围、髙层次预算和进度
商业论证从商业的角度决定项目是否值得投资，包含了业务需求和成本效益分析等内容
计划必须得到关键干系人的批准方可生效，并非所有干系人，其中最主要干系人就是发起人，根据项目流程项目团队是在计划批准后开始组建，预分派除外。
规划
项目管理计划制定好，召开启动大会(相当于动员大会），然后就开工干活（即执行）。其他可行的时间点还包括：项目开始的时候，以及每个项目阶段开始的时候。
执行
协调资源、管理干系人的期望/ 管理沟通渠道是项目经理在执行过程的重要职责
执行过程的主要目的是，执行项目管理计划规定的工作，以便满足项目规范
工作绩效数据产生于执行过程组，是项目执行过程中常规收集的信息，是指导与管理项目工作过程的输出
监控
管理配置
评价已实施的纠正措施的有效性
推式沟通是指把信息发送给需要了解信息的特定接收方。这种方法可以确保信息的发送，但不能确保信息送达受众或被目标受众理解。
工作绩效报告是监控项目工作过程的输出，是在工作绩效数据与工作绩效信息的基础上编制，与计划进行比较以后所形成的各种绩效报告
收尾
确认范围过程验收的可交付成果
可交付成果、组织过程资产、项目管理计划都是项目收尾的输入
阶段末评审——可以获准结束当前阶段和开始下一个阶段。阶段结束点是对项目进行重新评估，并在必要时变更或终止项目的一个重要时点。同时对关键可交付成果和累计项目绩效进行评审，是一种良好的做法，可据此：决定项目能否进入下一个阶段；经济有效地发现和纠正错误。
行政收尾
以往项目的项目档案、项目和阶段收尾文件以及历史信息都是结 束项目或阶段过程的输出，包含可供组织未来项目使用的经验教训文档、模板等。
项目经验教训总结转移到所得经验知识库，记录在组织过程资产中。
产品收尾
将可交付成果的所有权转移到任命的干系人
提前结束
完成 / 完不成 / 需求取消
项目或者阶段完成时，必须对可交付成果进行完整性和可接受性的验证。
进度管理
方法
关键链法是一种font color=\"#c41230\
4.项目整合
4.1制定项目章程
项目工作说明书：商业需求、产品范围描述、战略计划
项目工作说明书、商业论证、合同、亊业环块因素、组织过程资产
章程
4.2制定计划
管理计划
4.3指导
可交付成果
工作绩效数据——工作绩效数据包括已完成的工作、关键绩效指标、技术绩效测量结果、进度活动的开始日期和结束日期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本和实际持续时间等
变更请求
4.4监控项目工作
工作绩效报告
4.5实施整体变更控制
批准的变更请求
变更日志
10项目沟通管理
10.1 规划沟通管理
沟通管理计划
10.2 管理沟通
项目沟通
10.3 控制沟通（有批准）
工作绩效信息
8质量管理
“石川七大基本质量工具”包括因果图、控制图、流程图、直方图、帕累 托图、趋势图、散点图。
帕累托图——量化，核査表 / 通过识别相对少量的造成最大影响的原因，它可指出最有效的改善机会
因果图/因果图——不会产生量化数据
散点图——通过在横坐标和纵坐标间描点来寻找两个变量之间的关系
控制图——按时间点顺序排列检测数据 / 确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效 / 控制图以图示的方法监控已经发生的事情，来判断过程是否在控制中 / 识别过程何时因特殊原因导致失控
问题日志要素”——其中包括解决日期、唯一责任人
WBS．WBS词典，范围说明书——可交付成果及其验收标准的相关详细信息
质量理念
管理层责任占85%”，个人负责15%
联合应用开发(JAD)常用于软件
质量功能展开（QFD)帮助确定新产品的关键特征
8.1质量规划
确定应该使用哪些标准
8.2质量实施
检验报告
确定是否采用了正确的过程
实施质量保证过程的主要作用是促进质量过程改进 / 重新评价质量标准的合理性
质量审计是一种独立的结构化审查，用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序.持续的质董审计是质量保证的工作/质量审计工具可以确认已批准的变更请求（包括纠正措施、 缺陷补救和预防措施）的实施情况。同时需要注意，质量控制过程对所有已 批准的变更请求进行审查，以核实它们是否已按批准的方式得到实施。
当项目干系人意见不统一时，要以客户的需求为主
质量特征用来衡量产品是否合格，它的根据是产品设计的特点。
8.3质量控制（有批准)
工具——属性抽样是定性判断，即判断合格与否
检查特定可交付成果的质量
输出——批准的变更请求在指导与管理项目工作过程执行。批准的变更请求是指经过实施整体变更控制过程正式批准的变更请求，例如，修改的政策、项目管理计划以及建议的纠正或预防措施等
7.成本管理
成本预算——可包括管理储备，成本基准中肯定不包括管理储备。成本 预算大于或等于成本
应急储备
成本基准
间接成本——间接成本是用于多个项目的成本，不能在每个项目中确定，按照公司的折旧政策折旧。‘间接成本是指生产费用发生时，不能或不便于直接计入某一成本计算对象，而需先按发生地点或用途加以归集，待月终选择一定的分配方法进行分配后才计入有关成本计算对象的费用。属于不可控费用。车间管理人员的工资、车间房屋建筑物和机器设备的折旧、租赁费、修理费、机物料消耗、水电费、办公费等，通常属于间接计入成本。停工损失一般也属于间接计入成本。’
7.2估算
粗略量级估算的准确性为-25%到+75%，是在没有详细数据的情况下进行的初步估算
准确性在-5%到+10%以内
估算活动需求——估算活动资源时，只需要考虑实施活动需要何种资源、多少资源以及 何时需要等，而不考虑资源的成本。资源费率在估算成本时再加以考虑。 B.这是需要考虑的因素。资源日历说明在拟开展活动的时期中，哪些资源可用，可用多长时间。只能在可用的资源中选择资源。 C.资源可得性是资源日历中的重要信息。 D.活动属性是估算活动资源的输人。
价值工程是指同时改变项目的范围和成本，使性价比最髙
价值分析是指确保项目范围不变，设法降低成本
成本偏差CV=挣值EV-实际成本AC
算法
类比估算，也称为自上而下估算方法——它有助于团队成员理解管理层的期望。
学习曲线，参数估算
投资回报率——年均利润/投资额，ROI是静态的，不需要考虑利率/帖现率
资源日历
储备分析，为活动预留应急储备
PERT估算，即三点估算，是估算成本的工具
卖方的报价是影响成本估算的重要因素
预期货币价值计算=EMV=25%x500+60%x200+(1-25%-60%) x(-300)
采购
自制或外购分析——规划
实施
独立估算（工具）
建议评估表（工具）
控制采购过程
合格卖方淸单来自控制采购过程对卖方绩效评估的结果，记录在组织过程资产
采购审计——对从规划采购到管理采购的所有采购过程进行结构化审查
合同
工料合同——不精确范围/单价确定/怕范围变
成本加固定费用合同——合同费+实际成本——供应商最稳/ 成本加固定费用合同（CPFF)为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列文成本，并向卖方支忖一笔固定费用，该费用以项目初始成本估算的某一百分比计算。 费用只能针对已完成的工作来支付，并且不因卖方的绩效而变化。
总价合同中加入经济价格调整条款——保护买方和卖方免受外界不可控情况（如通货膨胀）的影响
成本加激励费用合同——合同费+比例分配实际成本——客人稳
项目管理
项目启动会议（Kick-off Meeting)——是促使项目团队成员font color=\"#c41230\
项目团队有效性的指标包括——个人技能的改进、团队能力的改进、成员离职串下降、团队凝聚力提髙
项目章程——记录项目的总体里程碑进度计划和总体预算/项目的最终可交付成果/总体预算 / 包含在项目章程中的目标必须是可衡量的，符合SMART原则
项目经理与这三个层级的协作互动取决于这些因素：项目的战略重要性；干系人对项目施加影响的能力；项目管理成熟度；项目管理体系；组织沟通。
项目组合的范围与组织战略直接相关
组织驱动因素包括在组织级项目管理中，包括四方面（如组织结构、组织文化、组织技术、人力资源实践)，
项目组合是为了便于有效管理以实现战略经营目标，而将项目或项目集与其他工作组合后形成的。项目组合管理的目的是为使项目组合的价值达到最大，有效利用资源，使得组织的投资回报最大化。
PMBOK——标准具有以下几个特点：(1)通过共识建立的；(2)由权威机构发布的; (3)提供可共享和反复使用的规则；(4)实现一定环境中的最佳秩序
生命周期
预测性生命周期——早期使用，确定范围/时间/成本
适应性生命周期——变更驱动/敏捷方法，获取干系人得参与/所需得时间/资源是固定的
用项目生命周期来定义产品导向过程
专家技术
德尔菲技术
德尔菲技术是组织专家就某个专题达成一致意见的一种方法
改善手段
为每个阶段总结吸取的教训——有利于改进后续的阶段，但对控制项目和管理可交付成果没有用
为每个工作包编制具体的工作计划——有利于控制每个阶段
项目生命周期——为管理项目提供基本框架
办公室
PMO——求资源/无论是支持型、控制型还是指令型的PMO，都需要为项目提供咨询和指导/ 在组织项目和组织考评体系之间建立联系
6.时间管理
时间
总浮动时间是指某一个活动在不影响项目结束日期的情况下可延误的时间量。
自由浮动时间是指某一活动在不影响下一个活动最早开始时间的情况下可延误的时间量
快速跟逬是把正常情况下按順序执行的活动或阶段并行执行.快速跟进可能造成返工和风险增加
赶工——赶工时要权衡成本与进度，确定如何以最小的成本最大限制地压缩进度 / 选择性依赖关系需要充分发挥团队成员的创造力来发掘，这类的活动适 用于快速跟进
横道图（甘特图）可以显示项目的结束日期，但它不是用来确定工期的
网络图从工作分解结构中将工作包取出并添加依赖关系。通过网络图中活动的依赖关系，我们可以找到多个活动路径，并确定时间最长的、关键的路径，网络图是最好的答案
进度
进度压缩是指确保项目范围不变，设法缩短工期
压缩进度——正常情况下，关健路径上的活动的浮动时间为零，通过快速跟进可以压编项目工期
进度绩效指数SPI=挣值EV/计划价值PV——挣值/价值得进度
成本绩效指数CPI=挣值EV/实际成本AC——价值/成本得成本——越大越好
制订进度计划工具——进度网络分析/关键路径法和关键链法
汇总横道图中包括概括性活动的信息，并且相对易读，适于向高层管理 层报吿信息。
排列活动顺序
里程碑——列出全部里程碑的清单，指出是强制性或选择性的/里程碑代表的是一系列的活动或工作包的完成。因此，不花它自己的时间
控制进度过程的根本目的是通过监督项目的进度状况，来控制对进度基准的变更
6.1规划
进度管理计划——如何制定和维护项目进度模型，如何更新项目进度计划 / 估算的准确度、进度计量单位、进度控制临界值 / 进度绩效测量规则、进度绩效报告格式、进度管理过程描述
6.2定义活动
活动属性需要随时间演进，越来越详细
活动清单——确保团队成员能够理解如何完成该工作
里程碑清单
6.5估算
三点估算Mean=(O+4M+P)/6
标准差=(P-O)/6
6.6制定计划
进度基准
进度计划
项目日历
6.7控制
防止项目进度延迟，要求团队成员提交里程碑清单，列出所有的里程碑， 需要对项目进度的管理。
13.干系人管理
干系人管理——项目目标与不同干 系人的要求未能有效管理
干系人登记册——干系人登记册记录了干系人的基本信息、 评估信息和分类信息。
有效管理干系人的参与，能有助于增加项目成功的可能性
13.1规划干系人管理
项目管理计划是规划干系人管理过程的输人之一，根据项目管理计划中已有的各分项管理计划，编制干系人管理计划
干系人管理计划
13.4控制干系人参与
项目管理文件
问题日志——反映干系人管理中的实际问题
项目文件
绩效数据——体现干系人管理实际情况
信息管理系统
绩效信息
12.采购管理
采购工作说明书，是规划采购管理的输出，包含采购的工作内容
购工作说明书、采购管理计划、自制或外购决策、变更请求
卖方建议书是卖方为响应釆购文件而编制的建议书
合格卖方清单是实施采购的输人，是根据卖方资质及其以桂的经验预先筛选出来的卖方名单。
控制
在控制采购过程，通过索赔管理记录、处理、监督、管理有争议的变更，未决的争议在结束采购过程协商解决
结束
挣值计算表
EV（Earned Value）=挣值
PV（Planned Value）计划价值
AC（Actual Cost）实际成本
BAC（Budget cost at completion）=完工预算
EAC=完工估算=AC+自下而上估算的ETC=AC+【BAC-EV / CPI*SPI】
按现在进度：BAC/CPI
按估算速度：AC+BAC-EV
成本相关
CV=成本偏差=EV-AC
VAC=完工偏差=BAC-EAC
CPI=EV/AC
进度相关
SV=进度偏差=EV-PV
SPI=EV/PV
进度=EV/BAC
ETC=完工尚需估算=EAC-AC=BAC-EV
TCPI=完工尚需绩效=(BAC-EV)/(BAC-AC)
http://www.pmptiku.com/results/index/34376/5a2810fbcbbffe06e850e2ae
http://www.pmptiku.com/results/index/34376/5a295586cbbffe06e851ebdd
http://www.pmptiku.com/results/index/34376/5a2a7988cbbffe06e852a504
评论
0条评论
回复删除
取消
回复
下一页
为了保护您和被举报人的权利，请您慎重填写举报原因，我们会认真核实调查。
确定
图形选择
思维导图
主题
补充说明
AI生成
提示
关闭后当前内容将不会保存，是否继续？
取消
确定