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第1篇：制造业精益管理范文
【关键词】精益;库存管理;制造业
0.绪论
历史上，库存被认为是财富的象征，但按精益生产的观点，库存是七大浪费之一，应尽可能的去除。如何减少库存乃至到“零库存”对于制造业成本节约有着巨大的作用，因此现代生产管理总是把库存控制放在重要的位置[1]。精益库存管理对于制造业而言，实施门槛相对较低，没有硬体设施与人才等软件准备的基础要求，而且兼具投资成本低收效快等优点，因此具有巨大的实践价值。从汽车巨头丰田公司到零售业霸主沃尔玛，都从精益库存管理的实施中获得巨大收益。中国作为制造第一大国，许多企业已开始认识到实施精益库存管理的重要性，并已付之于行动。
1.精益库存管理的基本理念
在制造业经营理论中，管理人员通常都保持一种观念：在现有生产基础条件下，不断提升产量，提升生产效率，就意味着生产成本降低。而在经济全球化的今天，产品的销量已完全受市场操控，而非前端制造环节可以控制。因此，如何在不增加产量的条件下，降低成本来提升营收显得更为关键。精益库存管理基本理念就是针对制造业营运之中的库存成本进行有效控制，精打细算，在不增加产品售价的前提下，通过制造成本中库存成本的降低来提升营收。精益库存管理通过降低成本来提高利润，强调利润源于售价与成本差的“非成本主义”的观念[2]，通过不断的库存现场与业务的改善，降低库存成本，提升企业盈利。
2.精益库存管理的应用条件
针对制造业而言，有许多系统改善与成本优化的方法。例如，利用全面质量管理与六西格玛来降低品质缺陷成本。而这些方法的应用都要求企业在内部建立最基本的推行小组这样的人才团队。而精益库存管理则具有硬件投资少、推行门槛低、理论易掌握的特点，只需要对库存现场运作的规范化与库存传递流程中对细节的改善，便可直接降低可见的库存成本，增加企业利润。我国制造业组成中，中小企业总数在800万家左右，约占我国制造业总数的95%，这些企业普遍存在生产管理落后，员工素质低等问题[3]，但是这些客观缺陷都不会阻碍精益库存管理的实施。只要各阶管理层的支持，全员参与，以及具备持续改善的信念，通过管理人员理论培训与不断实践，都可以实现精益库存管理。而且正因为我国制造业管理基础相对薄弱的现状，实施精益库存管理所能见到成效可谓立竿见影。
3.精益库存管理在制造业中的应用方法
在制造业中开展精益库存管理，可以使用以下4个阶段进行。
3.1检视原料入料至产品生产中各个区域内的库存现场，标示中转库存
现场管理人员检讨各中转库存在货物运输流程中所需停顿的必要性。若判定为非必要之中转库存，管理人员安排区域净空，并警示物品不可存入空置区域。通过这个阶段的改善，车间内会释放出一些空置区域，然而生产具体运作则需要3到5周时间来适应新的环境。待生产稳定后，就将看到库存空间的精简，而更为可观的是隐藏在背后这些释放库存管理成本的节省。
3.2工单数量合理性检视与确定，整合功能相同且流程相接之物料仓库
许多生产企业发料按照工单发料，而如果生产线无法及时消耗所有投入工单料件，则会在原料库与生产线间行成小型的原料库。针对这种现象，管理人员需要根据产量基准算出工单开立的合理数量，以此来消除原料与生产线间各类不必要的库存。呆滞原料保存成本降低与车间有效作业面积增加是这个阶段的主要效益。
3.3料帐运算电算化实施，确保料帐一致性
许多生产企业对于原料库，半成品库以及成品库都已具备料帐系统来进行维护，但是却忽略了实际生产过程中从原料库料件发入工单后在生产现场的料帐管制。这个阶段就要求管理人员针对料件流动过程内未实现料帐电算化的部分进行层别并设计信息系统来维护并确保料帐一致性。让料件信息在企业内共享与交流，一套健全的信息网络系统可以大大提升料帐维护效率[4]，消除查找料件，丢失料件等成本投入。
3.4提升生产线平衡率，消除生产车间在制品库存
产品在新产品试产时，各工作站生产节拍无法确保一致化，这将导致工作站与工作站间必然存在在制品库存。因此，管理者在产品进入大量投产后需要花费精力进行各工作站生产时间监控与调整，确保各站生产节拍趋于一致以达到较高的线平衡率，消除工作站间不必要的在制品库存。这个阶段完成后，除了可以增加车间有效作业区域面积外，更能节省在制品搬运，转运工具等不必要的成本投入，降低产品生产周期，这也是准时生产所提倡的改善方向。
昌硕科技（上海）有限公司是一家电子产品加工制造企业，2010年第四季度对年产量180万台笔记本主板加工车间实施以上各阶段的库存管理改善，全面推行精益库存管理，得到了巨大的收益。其中，原料库存面积减少135m2，库存精简幅度达55%，物料存储设施等硬件投入成本节省2.8万美元，库存管理员工节省18人，库存人力精简35%。更为难得的是通过精益库存管理的顺利推展将精益理念植入员工，使全员加强成本意识，精益已融入该企业文化，为企业未来追求卓越绩效铺平道路。
4.结论与展望
中国作为世界第一制造大国，制造业未来的发展对于国家的发展举足轻重。实施精益库存管理仅仅是中国企业全面推行精益生产等现代企业管理方法的一个组成部分。通过各企业利用管理科学在科学管理中的不断实践与努力探索，中国的制造业不仅会在“量”上继续前进，更将在“术”上不断突破，为世界经济发展做出更加巨大的贡献，从制造大国腾飞为制造强国。■
【参考文献】
［1］胡宗武.工业工程--原理、方法与应用［M］.上海:上海交通大学出版社.2007.10:143-149.
［2］蒋冬建.精益生产及其基本理念的研究［J］.管理探索.2007,4:30-31.
第2篇：制造业精益管理范文
【关键词】精益价值管理 价值流 价值 浪费
在国内经济快速增长的大环境下，制造企业得到快速发展，但大量订单的吞入并没有给企业带来理想的效益，甚至频频延期交货的订单损害了客户的价值。追求高产量不仅没有带来效益，反而降低了效益。
一、精益价值管理的相关概念
（1）价值。 价值是特定的产品或服务满足客户需求的测量指数，其内涵主要包含三方面：其一、产品满足顾客需求的有效性；其二、产品满足客户需要的相对重要性；其三、顾客交付所支付的成本。
（2）价值流。价值流是为一个产品或服务在适当地时间所提供的所有活动或任务按适宜次序的整合。完整的价值流通常包括两个方面：一方面是物料流，即各阶段产品在整条价值流中的流动；另一方面是信息流，即推动物料流动所需相关信息的流动。物料流和信息流互相依赖，物料流为客户提供最终的产品，而物料流却由信息流所驱动，信息流的效率决定了物料流的效率。
（3）精益价值管理。精益价值管理通过对物料流和信息流进行分析来消除各种浪费，使价值流顺畅流动，从而为利益相关者创造最佳的价值。精益价值管理的三步骤：价值识别、价值分析和价值实现。
价值识别。价值识别是指识别所有的利益相关者以及他们的价值需求。对于产品制造而言，产品的价值最终客户来确定，即在特定的时间以特定的价格提供满足客户需求的特定产品，为客户实现价值。
价值分析。价值分析就是把价值在形成过程的状态如实地表现出来，并将这些价值依据重要性进行整合，并在众多的利益相关者需求中求得平衡。制造企业创造的价值都是由一系列的活动或任务，在适当的时间，按照适宜地顺序逐步完成的。
价值实现。制造企业常见的供货不及时、过量生产、库存积压、缺货、退货或不合格品等价值无法实现的现象。因此，推行精益价值管理机制势在必行，为所有利益相关者获得价值实现。
二、制造企业的精益价值管理的应用
（1）精益价值管理团队的成立。成立以企业一把手为组长的精益价值管理团队，推行制造价值流优化，团队成员由部门经理和主任级以上管理人员组成。
（2）识别价值，选定精益价值管理的项目。推行团队从信息流入手，对涉及的物料流各个活动或工序采取全员参与式的现场初步调研，再结合企业的发展战略和内外部环境因素的分析，确定本次精益价值管理推行的价值流优化项目。
（3）动员、培训与计划。立即召开了全公司人员的精益价值管理变革动员大会，拉开精益价值管理应用推广的序幕。分阶段适时对精益价值管理的理念、知识和要点组织培训；应用甘特图确定本次制造价值流优化工作的主推进计划。
（4）价值流原始数据收集。精益价值管理团队进驻价值流发生现场实施调研、记录和访谈，重点对信息流和物料流中等待时间与空间、浪费的时间与空间、影响价值流正常、有序流动的活动和工序的状态进行原始数据的采集。
（5）价值分析。精益价值管理推行团队利用价值流的分析工具实施价值分析，对公司目前制造价值流的信息流和物料流的数据、现状及问题分析，将价值流中的信息流和物料流所有活动或任务根据其是否对顾客价值做出的贡献分成三种：增值活动，即真正为顾客创造价值的活动；非增值但必需的活动，即在个环节中如产品研发、补充订单或生产系统中还是需要的，暂时不能马上取消或者不可避免的活动；非增值活动：对于完全不必要，必须马上剔除的活动；对于必要存在但影响价值实现的活动必须执行价值流优化。
（6）价值流的优化，实现价值。信息流优化。信息流的优化一般先从企业组织架构着手，优化后的组织架构图在强化行政化垂直纵向管理的同时，更加强流程化的横向管理，加强部门与部门之间、流程的前后环节之间的相互制约的管理关系，形成纵横交错的“网状组织结构”模式。推动部门服务、部门协作、部门沟通、部门反馈及部门间的监督与制约功能，有利于信息流的有序流动。其次，对信息流的流程再造，规范责任、权力与义务。物料流优化。物料流的优化主要从价值流的七种浪费分析：物料流各个活动或工序间中有无“过量的库存”、“生产过剩”、“等待浪费”、“运输与传递浪费”、“不必要的动作”、“过度处理”和“缺陷与返工”等。存在问题的活动或工序进行价值分析，采取措施实施价值优化。
盘出过度的库存：太多的信息、重复的信息、失真的信息或不完善的系统配置管理导致。如：生产系统各环节在数量和时间方面的不同步性。
发现生产过剩：上游工序并未考虑下游工序的真正需求导致，从而带来“库存浪费和搬运浪费。采用规则、节拍控制和设备上的制约可控制过剩生产。
出现等待浪费：指流程总持续时间与创造价值的时间的差距，即流程中存在非增值的活动，包括人等待设备和设备等人两个方面的浪费。
检查运输/传递浪费：指存在不必要的移动。移动的次数越多、距离越长，损坏与损耗越大，造成的浪费也越大。重新调整生产布局可尽量减少移动浪费，达到移动的最小化。
剔除不必要的动作：指人在生产过程中存在多余的动作、不易完成的动作或繁杂的动作。从工作设计和动作研究方面进行改善。
消除过度处理：是指额外的、超过客户需求的对产品或服务的加工处理活动。对价值的确定和识别不准而导致的浪费。
避免缺陷/返工：指生产出不合格品或需要返工而造成的浪费。
第3篇：制造业精益管理范文
Abstract： This paper analyzes the problems of lean production management model in engine—manufacturing enterprises by using qualitative research methods， and points out that the main production—management problems exist in organizational interface， process and production management standards. Based on three problems， this paper improves the lean production management model， and puts forward protection strategies to ensure the improved lean production management model implementing effectively， enhancing the production management efficiency and obtaining the maximum benefit of engine—manufacturing enterprises.
关键词： 生产管理问题；精益生产管理模式改进；保障策略
Key words： production management problems；improvement of lean production management model；security strategies
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1006—4311（2012）28—0158—03
0 引言
自日本丰田率先提出精益生产管理模式后，国内不少制造企业开始纷纷将丰田成功的精益生产管理模式引入企业中。如一汽和二汽汽车集团，海尔和海信电器行业以及其它制造行业等分别采用精益生产管理模式，最后取得成功效果[1]。随着制造企业陆续向“多品种、小批量”生产方式过渡的过程中，选择精益生产管理模式已是企业获得长期发展的大势所在。然而，目前国内不少制造企业在采用精益生产管理模式过程中，由于对精益思想观念的认识不足，在组织、流程以及标准等不同生产管理要素方面暴露出了不少问题，从而影响了制造企业的生产管理效率，进而影响了产品的生产进度和质量。基于此，本研究主要运用定性研究方法，对目前国内发动机制造企业实施的精益生产管理模式现状进行管理诊断，查找影响精益生产管理模式的不同方面问题，针对问题对该类企业现有的精益生产管理模式进行合理改进，并提出一系列保障策略，以保证该类企业精益生产管理模式顺利实施。
1 相关研究现状评述
丰田精益模式起初被应用于最基本的制造过程中，其目的是减小企业每一制造环节上不必要的浪费和损失，提高企业整体制造效益[2]。美国麻省理工学院认真比较了日本丰田和美国福特汽车的生产组织模式，从不同角度进行了对比分析并强调，精益模式不仅体现在生产方面，而且也体现在企业日常运营活动中的管理等不同领域。随后，詹姆斯将精益生产、精益管理等不同概念叙述的细致入微，并指出，精益模式理论不久将会被应用于各行各业的更高层次上[3]。国内不少学者基于企业实施精益模式的成功案例，结合国外相对成熟的精益体系对精益模式中的不同生产和管理要素进行了不同层次研究。刘石兰等学者探究了企业在推行精益模式过程中，要求拥有与之匹配的企业组织体系，合理的组织界面是有效实施精益模式的重要保障，并在此基础上提出了精益视角下的企业组织变革模型[4]。张震，黄淇等在企业精益流程模式运行过程中出现的一系列问题进行了概述，并着重提出制造企业的生产流程一般由多个工序组合而成，如果其中任意工序出现问题，均会导致木桶效应的出现，致使精益管理流程模式执行失败等[5]。精益思想随着国内外相关研究者的深入研究，精益理论体系开始走向全面化，精益思想最显著的一个特点是减少浪费，以最小成本获取最大产出，目前国内制造企业从生产管理角度，陆续引进精益模式，以发动机行业为代表的制造企业实施精益生产管理模式的现象更为突出。
2 发动机制造企业精益生产管理模式存在问题
第4篇：制造业精益管理范文
关键词：朝阳；精益管理；消除浪费
精益管理源于精益生产。精益生产(LP—Lean Production)又称精良生产，是美国麻省理工学院教授詹姆斯．P．沃麦克等专家通过“国际汽车计划(IMVP)”研究项目中提出来的。精益生产是一种生产管理技术，它能够大幅度减少闲置时间、作业切换时间、库存低劣品质、不合格的供应商、产品开发设计周期以及不及格的绩效，也就是要求不断消除各种形式的消费，取消那些不增加产品价值的工作。
在现代企业管理中，精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。
杭州朝阳橡胶有限公司创建于1998年4月，2000年3月20日，第一期30万套全钢子午线轮胎生产线开工。公司主要生产高性能全钢丝载重子午胎系列产品，经过不懈努力，公司实现了高速发展。目前具有全国一流的全钢子午胎生产线和17大系列51种规格，公司营运规模大，2011年公司完成总产值97.47亿元，完成全钢子午胎产量615.89万条。
近年来，全钢子午胎产能急剧扩张，直接导致供过于求的状态，国际范围内的竞争也日益加剧，与此同时，随着技术门槛的逐渐降低，低成本竞争者还在持续涌现。随着中国企业和外国企业在中国本土展开竞争，国内企业原有的人工成本优势已不复存在，公司要生存必须转变观念，通过管理革新来应对挑战，而实施精益管理、消除浪费是提高企业竞争力的重要手段。
在企业里不增加价值的活动，或尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。而精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维” (Lean Thinking)，以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务，通过精益管理可以极大的消除浪费、提升企业竞争力。
一、公司现场存在的问题
1、制品的高库存与脱节停产并存
目前公司生产过程中在制品库存非常高，一方面橡胶制品工艺上要求生产后要停放4-8小时，同时各工序为避免制品脱节现象的发生，不断增加安全库存，从而造成在制品库存大，现场物流混乱，过期制品多，不合格品批量产生等现象屡屡发生。与此同时生产脱节现象经常发生，造成很大的浪费。
2、生产效率较低
目前配置了5000余名员工，与国外先进企业相比至少多了一千多人。但员工看似都很忙，每天都在反映“很忙”、“人手不够”。工序设置不够合理，重复搬运现象较多。
3、缺乏改善动力
公司成立以来每年产量增长在30%以上，公司主要围绕着如何扩大生产规模来开展各项工作，扩产过程中较少采用“精益思维”的模式，内部管理提升方面相对滞后，浪费现象较为普遍。同时，对于现场存在的各种浪费，员工习以为常见，缺乏改善的主动性。
二、公司原有管理模式存在的缺点
目前公司生产主要是采用生产计划处下达总计划，各分厂生产调度通过每天对制品库存进行盘存，结合后道工序的需求编制下达作业计划，操作工依据作业计划确定的规格和数量按顺序生产，当后道工序发现制品脱节时马上通知生产调度调整计划，信息流与物流是分开的。由于连续生产，调度无法准确盘存导致计划安排不准确，同时生产过程中实际情况千变万化，调度很难对所有情况均能做出及时有效的反应。
员工操作动作五花八门，主要是通过师傅带徒弟的方式进行员工培训，无标准化操作指导书。很多时候员工“在动着”，但并没有“在工作着”，看似非常忙实则无用功很多，效率低下。同时生产工序设置初期缺乏工序分析，布局不够合理。
改善活动主要靠员工自发行为，缺少组织保障，未设立相应的指标并进行分解同时激励政策缺失，员工并没有把改善作为日常工作的一部分，没有形成日日改善、天天创新的改善文化。
三、有效推行精益管理来消除浪费
公司要更好地生存与发展必须推行精益管理，通过全员参与持续改善消除企业存在的各种浪费，依据公司的实际情况，从以下几方面来推行精益管理：
1、转变生产方式，推行看板管理
看板是一种能够调节和控制在必要时间生产出必要产品的管理手段。它通常是一种卡片，上面记载有零部件型号、取货地点、送货地点、数量、工位器具型号及盛放量等信息，生产以此作为取货、运输和生产的指令。遵循内部用户原则，把用户的需要作为生产的依据。传统生产采用上道工序向下道工序送货，加工过程由第一道工序向最后一道工序推进，因而被称为“推动式”生产，看板生产则采用“拉动式”，由后道工序向前道工序取货，一道一道的由后向前传送指令。
第5篇：制造业精益管理范文
摘要精益质量文化是企业文化中的重要组成部分，是将企业领导意志、管理承诺，质量文化、企业文化和精益管理相融合的一种企业文化。本文重点思考精益质量文化建设中的原则、关键点、难点和实施路径措施等，为轨道交通装备制造业实施精益质量文化提供建议和参考。
关键词精益质量文化轨道交通装备制造业建设重点和实施路径建议
精益质量文化是企业文化的核心和重要内涵，在当前国家要求大力开展以减少成本、提高效率、增进品质的精益管理理念已达成共识。轨道交通装备制造企业在培育和发展企业精益质量文化是未来长期引导以高速动车组、城轨列车、机车、货车以及新产业等以产品和服务为载体的高效率、高质量、低成本等企业核心理念和提升中国轨道交通装备行业整体国际品牌，使中国高端装备制造业走向全球、用户认可、多元化发展的重要保证。
一、精益质量文化概述
精益质量文化是企业文化中的重要组成部分，是将企业领导意志、管理承诺，质量文化、企业文化和精益管理相融合的一种企业文化是以全体员工为主体、以产品和服务为载体，领导推动，制度保障，建立高效的绩效考核和灵活的行为方式的管理理念；是支撑企业以最少的资源投入获得最大的产出价值，以最集约化的管理投入获得最高质量的产品，从而获得用户的认可，实现企业利润最大化的文化理念。结合质量文化和企业文化的精益管理得出的企业质量文化先进理念模型，如下图1。
图1精益质量文化示意图
（一）精益质量文化现状
轨道交通装备制造业以推行精益管理为契机，在质量方面提出了“质量精益求精”愿景，紧扣精益管理，引领精益质量文化的建设。提出了“六精”建设目标，部分子企业已完成精益管理全方位建设。轨道交通装备制造业部分企业在精益生产、精益管理的企业质量文化建设已完善，且具备充分条件下，将逐步开展精益质量文化全集团建设。
其中“六精”具体包括：
（1）管理成本精：教育使人知，训练使人会，科学教育培训提高管理水平，精确精减管理、管销成本；
（2）用人用料精：合理安排、统筹人员，减少闲散；用料开源节流，减少物料浪费。
（3）工时效能精：做好PDCA循环，而做到工时缩短的条件下，发挥更大效能
（4）技能品质精：精兵路线，亩提升技术力，生产优质、精致产品
（5）数据进度精：数据衔接（交接）目视化，进度预期可控化
（6）服务管理精：微笑服务，严格管制，相辅相成，共同进步！
（二）精益质量文化建设原则
1.以人为本原则。精益质量文化建设要体现“以人为本”的基本思想，要从对“人性”尊重的角度入手。精益质量文化建设必须体现以人为本的基础上。
2.客观性原则。精益质量文化建设的施行和考核标准要有客观性。要有施行的基本要求和贯彻的具体办法，在制订质量文化建设工作施行和评价标准要客观地反映事实，必须具备客观公正。
3.科学性原则。精益质量文化建设要符合整个企业管理工作基本要求，要具有科学性，才能更好的有序开展企业精益质量文化的宣贯。
4.以客户为主原则。轨道交通装备制造业面临的国内客户比较单一。在精益质量文化建设中要增加以客户为主的重要原则。在产品和服务中以客户为主的思维可将客户需求、产品质量、企业生产制造水平以及企业整体的品牌提升一定的高度，对客户要求进行精准分析，得到客户认可，才能从订单、产品制造输出到客户整个链条业务端到端的打通。
5.集团企业全体参与持续改进原则。集团型企业精益质量文化建设中要做到全体参与，共同构建的重要原则。目前国内其他大型企业都非常重视企业文化，质量文化以及精益管理等建设，在具体建设实施从管理、设计、工艺、生产制造、维保服务等部分环节，要不断优化改进，做到不同的阶段精益质量文化建设可持续原则。
二、精益质量文化建设关键点
（一）全面推进质量文化建设，夯实基础
本着不断创新管理手段和方法，全面推进精益管理、企业质量文化建设，夯实企业文化理念建设基础。轨道交通装备制造业以满足客户需求、实现客户满意作为目标，健全建立符合战略、高效、持续提升、追求卓越的质量文化是进一步实施开展精益质量文化建设的基础。
（二）坚决实施精益生产，推广精益制造文化
把精益思想和先进的文化理念贯穿于生产经营的每一个环节，合理运用精益6S管理、QC活动和六西格玛工具和方法，结合轨道交通装备制造业特殊性，全面推进准时化生产、精益设备、标准化作业、精细化加工、精益质量、精益现场、精益成本七大体系建设，为全面推广精益质量文化做好准备。
（三）组建精益质量文化推广团队
精益质量文化团队在建设过程中将会起到非常重要的作用。打造一支高素质精益人才队伍进行指导和推广，使各层级的员工学习并持续改进精益质量文化实施计划及内容，确保精益质量文化的顺利开展。
（四）健全奖惩机制，形成自上而下良性循环
精益质量文化的建设一是充分信任员工，依靠员工，让文化理念得到广大企业员工的认同，充分激发员工锐意进取的精神。要激励导向，奖惩分明，形成自上而下的良性循环，形成一个能够使全体员工衷心认同的精益价值文化观，激励导向正确，考核奖惩公平公正，才可以使精益质量文化理念得以全面贯通。
三、精益质量文化建设建议
（一）精益质量文化建设基本模型建议
针对以上精益质量文化建设原则和关键点，对未来轨道交通装备制造企业开展精益质量文化建设，提出建设模型建议，具体如下：
图3 精益质量文化建设建议模型示意图
目前国内轨道交通装备制造企业众多，精益质量文化在进行全面精益管理情况下，从客户到企业员工的精益管理，从生产设备到物料、到工艺方法以及生产加工环境、检查检验数据到交检交验交付过程、以及后期的产品质量维护及产品后期服务等全生命周期的质量过程的精益管理过程都应该纳入到精益质量文化当中，将精益质量文化的理念在企业整个企业文化传达过程中做到标准化，流程化，并不断的持续提升改进，打造出适合本企业的精益质量文化的宣贯和持续改进的文化理念。
（二）精益质量文化实施路径建议
创建良好的精益质量文化是提升企业核心竞争力的必然趋势，也是建立优秀的企业文化，品质品牌以及满足客户更多需求的重要保证。通过对精益管理、企业质量文化和精益质量文化的初步认识，得出轨道交通装备制造企业在实现精益质量文化建设中的路径建议如下：
1.优秀精益质量文化方案借鉴。借鉴国内外优秀的精益质量文化实施方案，探讨适合轨道交通装备制造离散性行业的精益质量文化建设方案，取长补短，精益求精的打造可持续性开展的战略方案。
2.形成企业精益质量文化实施方案。结合企业自身特点，结合产品制造及特殊性产品生产制造过程以及企业发展方向，建立健全，完整的企业文化、质量文化以及精益质量文化相辅相成，相互促进的综合型战略实施方案。并在企业内，行业内进行评估，不断优化，改进实施方案以得到最佳战略实施方案。
3.开展核心部门精益质量文化讲座。通过不断评估改进后的精益质量文化建设实施方案，在企业内核心部门进行宣传讲座，并在宣传讲座过程中收集可优化部分，不断改进实施方案，达到企业内宣传讲座和企业内人员全参与改进的目的。
4.优化精益质量文化实施方案。对开展讲座之后优化的实施方案，在部分范围内进行初步实施验证，通过验证过程中形成问题，形成可优化项，最终达到全企业，端到端全贯通的可行性实施方案。
5.对形成的精益质量文化集团内宣传。对形成的精益质量文化在集团内大力宣传和推广。并使全部人员得到认可，逐步实施。
6.对管理层精益质量文化进行培训。发挥领导层的作用，从领导层进行培训开始，自上而下的全方位精益质量文化培训。期间建立考核和奖励制度，发挥培训高效效果。
7.对基层人员精益质量文化进行培训。培训完成领导层管理层之后，大力培训基层人员，分阶段，分业务，分领域的进行精益质量文化全方位培训，力争做到精益质量文化深入每个员工的思想理念当中。
8.开展全员精益质量文化宣贯。对各业务板块，各员工层级，全集团员工进行全方位的精益质量文化宣贯，全员行动，达到高效、高质、低能耗、低成本的生产制造理念宣贯全面铺开。
9.精益质量文化实施奖惩及管理机制贯穿。在进行精益质量文化实施过程中，在管理机制和实施奖惩方面要贯穿全过程，使实施有方法，建设有标准，奖惩有依据的开展实施，公正、公开、公平的开展全过程，才能得到全部员工的大力支持和认可。
10.逐步形成精益质量文化意识和行为。结合国外质量文化发展过程，在全员宣贯精益质量文化之后，要不断的加强全部员工精益质量文化意识，使意识变成行为，为企业品牌建设、能力建设做到实质性的提升。
11.提升精益质量文化内涵及目标。不断提升精益质量文化内涵和目标将使企业发展更加可持续。在实施过程中，以及实施完成后，要持续不断的改进和完善精益质量文化方案，使精益质量文化的实施适合当前企业的发展，适合企业的可持续经济战略发展需求，并不断修正，避免发展方向走偏造成的负面影响。
12.形成全员精益质量文化行为。形成全员精益质量文化行为是建设精益质量文化的最终目标。要不断的加大文化理念、管理理念以及精益求精的氛围，加大基础层级管理层的人员行为规范，做到精益质量深入人心，形成一种自我行为，企业将会不断壮大，形成有底蕴，有生机和活力的国际化企业。
参考文献：
[1] 赵璇.浅谈企业质量文化建设[J].社科纵横，2016.
[2] 张斌.石油企业质量文化建设的基本原则和途径[J].企业文化，2015.
第6篇：制造业精益管理范文
变革是发展的动力，面对着日益复杂的市场环境和信息技术的发展与应用，企业的精益化与信息化变革备受关注。本文从数字化与企业变革管理概述入手，明确了数字化背景下企业变革流程，之后着重探讨了航空发动机制造企业的精益化与信息化变革，旨在为相关研究和实践提供参考。
【关键词】航空发动机制造企业 精益化 信息化 变革
航空发动机作为飞机的心脏，被誉为“工业之花”，是一个国家科技、工业和国防实力的重要体现。近年来，国内外对航空发动机需求增长，传统的生产管理模式已经难以满足航空制造企业自身发展与成长的需要。此外，传统的生产组织与精益化生产背道而驰，如何实现精益化的组织管理模式至关重要。基于以上，本文就航空发动机制造企业精益化与信息化变革进行了探索和分析。
1 数字化与企业变革管理概述
数字化与信息化技术的发展逐渐引导企业组织变革，精益化、信息化、扁平化是当今时代企业变革的重要趋势。企业变革模型如图1所示，数字化系统的应用是企业重要变革之一，在全球化竞争日趋激烈的背景下，企业各个管理层次都积极采用数字化系统来进行数据处理和信息控制。从本质上来讲，数字技术的应用对于企业管理的核心作用是对企业协调方式的改善，以此来优化企业运行机制，利用信息技术能够有效降低信息处理及交流的成本和时间，这种作用的实现本身也暗含了精益化生产的精神。由此可见，数字化技术的应用不仅能够对企业业务流程进行优化重组，同时也促进了企业管理体制的调整和改进。
2 航空发动机制造企业精益化及信息化变革方面
由上文中提到的企业变革模型可知，先进的生产经营理念及主动应对市场有利于促进企业流程重组，这就不可避免的会对企业信息环境及生产组织产生影响，在此过程中，企业还应当积极认识到人的重要作用。由此可见，航空发动机制造业的精益化及信息化变革必然是以人员、组织和信息系统为切入点，从而促进流程优化重组。即以生产组织精益化和生产过程信息化来促进生产流程重组，从而实现精益化与信息化变革，而精益化与信息化变革的实现又会对生产组织精益化与生产过程信息化带来有利影响，形成良性的精益化与信息化变革循环。
2.1 生产环境变革
生产环境变革和改进的主要目的是实现生产组织精益化和模块化，主要变革手段为数字化技术的应用。精益化生产理念首先在航空发动机制造业生产第一线应用，取得效益之后逐渐向上游延伸，从而对航空发动机制造企业的设计部门、管理部门及整个供应链环境产生影响。
对于航空发动机制造业生产环境的变革来说，进行精益模块化生产基本单元（工作胞Work Cell）的设计是核心，其有着自我新陈代谢的功能，工作胞由工作站、资源、人员及相关工艺技术组成，会占用一定的空间，其中工作站不属于生产组织管理的范畴。需要注意的是，工作胞不仅是航空发动机制造企业的精益化生产基元，同时也是企业信息化的最基本单位，工作胞配置方式多样，其与各个管理团队相对应，实现了精益化理念与模块化原理的有机整合。
传统的生产组织中，整个工作流程有着串行性的特点，存在着产品研发周期长、效率低下、成本高昂等缺陷，而精益模块化生产组织中建立了跨部门的产品开发小组和模块化组织形式，在产品设计准备阶段就可以对产品设计制造的资源信息进行充分利用，通过对产品可制造型的评价来促进产品设计的一次实现。据此可以进行车间生产组织及流程的重构，基于生产基本单元来建立模块，建立的模块需要包括空间配置和各种资源配置，能够实现单一生产能力，由多个模块来组成航空发动机制造的生产线，模块化生产线之间没有过多的相互约束，整个生产计划及工艺更加简单，从而能够有效提升资源配置的有效性和计划安排的合理性，实现航空发动机制造企业的精益化变革。
2.2 信息环境变革
从本质上来讲，对航空发动机制造企业的生产组织改进是一种生产流程的改进过程，对生产流程非增值环节的剔除是精益化变革下流程再造的核心所在，以此来实现整个流程环节价值的最大化，实现流程活动的优化，在此过程中，需要有着相应信息环境的支持，这就涉及到航空发动机制造企业的信息化变革。
航空发动机制造企业流程的优化可以脱离信息系统来进行，即单纯从管理的角度来进行改革，但这种方式难以满足当前航空发动机制造企业经营管理改革的要求。在航空发动机制造生产的过程中，会产生错综复杂的数据，如何实现数据关系的有效组织和管理至关重要，通过信息数据有效处理来保证信息传递的及时性、可靠性，能够为航空发动机制造整个过程提供依据，消除信息管理滞后所带来的诸多问题。
航空发动机制造企业所采用的信息管理系统不仅要能够对繁杂数据进行有效的组织和管理，同时要有着一定的柔性，按照特定时间和特定要求来动态实现系统重构，即柔性化信息系统，其暗含了产品生命周期的管理思想，能够为航空发动机制造提供定制化的生产管理协同工作平台。
3 结论
综上所述，对于航空发动机制造企业来说，其精益化和信息化变革分别对应着组织建设和信息管理两个方面，生产组织精益化和信息化是实现以上两个变革的基础。对于生产环境来说，应当树立精益模块化理念，将精益化思想与模块化思想整合在一起，通过工作胞组成生产线来实现流程优化重组，对于信息环境来说，应当建立柔性化信息系统，利用单一数据源实现协同制造，为流程优化奠定数据基础，以此来促进航空发动机制造企业的可持续发展。
参考文献
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作者简介
陆波（1975-），男，贵州省镇远县人。研究生学历。现为贵阳市黎阳公司工程师。研究方向为软件工程。
第7篇：制造业精益管理范文
现代经济的发展，世界范围内的企业竞争，赋予了成本管理全新的含义，成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。从广度上看，已从企业内部的成本管理，发展到供应链成本管理；从深度上看，已从传统的成本管理，发展到精益成本管理。
现代企业面对瞬息万变的市场环境，既要求得生存，更要求得长期成长和发展。因此，成本管理目标必须定位在 “ 客户满意 ” 这一基点上，立足于为 “ 客户创造价值 ” 的目标观，已远远超越了传统的以利润或资产等价值量为惟一准绳的目标规，它服务于确立企业竞争优势，形成长期有效的经营能力。
现代企业的竞争，不仅仅是产品或服务的竞争，己扩展到企业的整个供应链之间的较量。企业之间的竞争，实质上表现为企业供应链之间的竞争。企业供应链中的有关各方如供应商、制造工厂、分销商、客户等各环节的资源合理安排和有效利用，整个供应链成本低于相互竞争的其他供应链，该供应链具有较强的竞争能力，处于供应链上的各节点企业的成本随着供应链成本的优化而降低，企业的竞争力会得到加强。
精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。
精益成本管理是构建在为客户创造价值为前提，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。如何实现供应链成本最小，正确确认和计量它，显得十分重要。从总体说，供应链成本应是为保证供应链正常运作而支付的各种成本和费用的总和。供应链成本包含的内容十分广泛，国外有的学者提出供应链成本应包括：取得成本、运行成本、培训成本、维护成本、仓储成本、环境成本和回收成本。这种供应链成本划分方法主要基于供应链作业过程来进行的，但并没有考虑不同类型成本对整个供应链成本产生的影响和重要程度，不利于对供应链成本中关键性成本的控制和管理。鉴于这一原因，在考虑供应链成本作业过程相关性的同时，对关键性的影响供应链竞争力、客户满意度的成本予以足够的重视，供应链成本可划分如下：采购成本、设计成本、生产成本、物流成本和服务成本。
精益成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念 - 精益成本管理。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。精益成本管理思想十分丰富，管理方法很多，形成了相互联系、相互作用的方法体系。如果孤立地看每一个思想，每一种方法，不能准确把握精益成本管理的精髓。精益成本管理的每个管理思想，每种管理方法都不是孤立的，而是互相之间有联系的，一种方法支持另一种方法，方法又保证思想的实现，只有把供应链的精益管理思想与方法有机地组合起来，构成一个完整的精益成本管理系统，才能发挥每种方法的功能，才能达到系统的最终目标 - 质量是好的、成本是低的、品种是多的、时间是快的。精益成本管理不断追求增加企业的竞争力，这是系统的最高层次的目标。
精益生产的宗旨是在企业整个供应链环节 “ 杜绝一切浪费 ” ；作业成本管理以作业动因为切入点，作为整个精益成本管理的基石；敏捷制造的目标是 “ 速度 ” 和 “ 满意度 ” ，以达到综合性竞争能力； ERP 系统实现了整个供应链信息系统的集成性、准确性和实时性，同时梳理了业务运作流程。精益成本管理以供应链作为整个成本管理的连接纽带，以 ERP 汇集供应链各方的信息，达成精益成本管理目标。
1. 精益采购成本管理
国外学者研究认为，采购费用约占销售收入的 40 ％一 60 ％，采购成本在企业供应链成本中占有很大的比重，降低采购成本，成为降低供应链成本的关键点之一。
精益采购成本管理正是以采购为切入点，通过规范企业的采购行动，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。
精益采购成本管理依托于精益采购来实现，精益采购要求建立健全企业采购体系，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，实行必要的招标采购，使隐蔽的信息公开化，防止暗箱操作，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低；以公正、公开的原则，来选择好供应商，采用定向采购的方式，即对每一种所需的物料，按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力，来选择供应商，并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本；通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实施适时采购，得到缩短提前期、减少物料库存。精益采购使采购的每一环节、每一过程的成本实现了精益化控制的目标，精益成本管理思想得到了充分体现。
2. 精益设计成本管理
精益成本管理的重点应放在产品开发阶段，并将其看成是企业竞争成败的关键。国外资料表明，在成本起因上， 80 ％的产品是在产品设计阶段形成的，因此，成本规划工作要贯穿产品开发的全过程，大体上要遵循以下程序：
（ 1 ）确定新产品开发任务的同时规定新产品开发成本。目标成本是按照市场预测的销售价格、企业中长期计划目标利润应用售价减法公式来确定的；
（ 2 ）目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上；
（ 3 ）产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析；
（ 4 ）根据分析对比中发现的问题，通过价值工程和价值分析方法，研究和采用降低成本措施，保证不突破目标成本。
新产品目标成本在产品设计任务书中，与主要性能指标、质量指标一样，对指导产品开发工作有刚性指令作用。当开发出来的新产品达不到目标成本又无法改进时，它就会像一把锁一样把开发出来的新产品锁住。因为它直接关系到一个产品投入市场的命运。作好新产品目标成本控制工作，产品开发人员的业务素质至关重要，设计人员既要精通产品设计开发技术，又要掌握必要的成本业务知识；而成本控制人员应当是既懂技术经济分析，又懂产品设计制造的复合性人才。
3. 精益生产成本管理成本改善是在生产制造领域进行的降低成本的活动，也是通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的活动，精益生产成本的改善有下列几种方法：
（ 1 ）改善制造技术降低成本。制造产品有两种技术：一种是生产技术，又称固有技术；另一种制造技术是指能够熟练地掌握使用现有设备、人员、材料和零件的技术，又称之为管理技术。精益成本管理方式之所以能够超越传统成本管理方式，在很大程度上依赖于管理技术的成功运用；
（ 2 ）开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本；
（ 3 ）依赖精益生产，消除一切浪费，实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工自觉化，是精益生产方式很重要的特征。精益生产是一项革命性的变革，它不仅要求生产技术自动化、生产管理现代化，而且要求员工的现代化，要求全体员工发扬团队精神实行自觉化，没有全体员工自觉化，精益生产是不可能实现的。对员工的素质有下列要求：思想观念新，要树立适应精益生产方式的市场观念、集体生产观念、精益思想和主人翁意识，能自觉地进行自主管理；业务技术精，要求员工一专多能，能一人多工位操作，并有能力参与管理和技术工作；团队协作好，要求员工发挥团队精神，依靠集体智慧去解决生产中的难题；精益精神强，要求员工把精益思想付诸于行动，消除一切无效劳动和浪费，不断改进和不断完善。
（ 4 ）采用作业成本管理。作业成本管理是一种以作业为基础的成本管理方法，它将管理重心放在作业上，并以提高客户价值为目标。作业成本管理是 20 世纪 80 年代后期使美国企业获得再生的管理方法。作业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值作业，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。
4. 精益物流成本管理物流成本在企业供应链成本中占有较高的比重，在制造业或零售业中更为突出。物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本和管理费用等。在保证客户价值需求的情况下，追求物流成本最小，这是精益物流成本管理的根本目标。
精益物流成本管理可以通过精益物流来加以实现。精益物流要求以客户需求为中心，从客户的立场来确定什么创造价值，什么不创造价值；对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在；根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。及时创造仅由客户驱动的价值，一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美。
精益物流成本管理融合在精益物流之中，实现了物流的准时、准确、快速、高效、低耗，同时达成了物流成本管理的精益化。
5. 精益服务成本管理精益服务成本是指在满足客户一定价值需求情况下的最小服务成本。服务成本是企业的支出，旨在通过服务从而增加客户价值，在价格相同的情况下，吸引更多的客户。服务成本与消费者购买成正比，企业支出的服务成本越大，为客户提供的各种服务项目就越多，方便和满足客户程度就越大。为了增强竞争力，现代企业越来越重视对客户的服务，服务成本已成为企业供应链成本的重要组成部分。
第8篇：制造业精益管理范文
关键词：发电企业 精益管理 价值流程 企业文化 质量管理
1 发电企业生产特点及面临的挑战
1.1 发电企业生产特点
发电厂是人才、技术和设备密集的流程型生产企业，为了实现既定的企业生产和经济目标，发电厂对设备运行的安全性和可靠性要求高；同时为满足增加效益的需求，发电企业必须优化自己的生产要素，使物流、资金流、信息流处于最佳结合状态。发电企业的生产具有如下一些典型特征：①生产工艺过程复杂；②电能产品产、供、用同步完成，没有库存；③设备可靠性要求高；④资产密集、多专业的集成；⑤火力发电厂对燃煤消耗量大、煤质要求严格；⑥ 水力发电厂的发电负荷受季节、气候的影响较大；⑦体制正逐步从“计划型”向“市场型”转变。
1.2 发电企业面临运营效率和盈利能力的挑战
一方面，我国发电企业间竞争日益激烈，厂网分开后各发电集团发电设备容量大幅增长。2011年全社会用电量46928亿千瓦时，年底发电装机容量达到10.56亿千瓦，其中水电、核电、风电等非火电类型发电装机容量比重达到27.50%。另一方面，长期受“计划电、市场煤”政策制约，利润空间已被大幅挤压，从2008年起火电行业全面亏损。在国际金融危机席卷全球的严峻形势下，发电企业正经历着前所未有的困难和挑战。当前，发电企业已经全面进入“微利时代”，发电企业迫切需要改进原有的管理方式，创新以安全利益为中心的发电企业管理模式，精益运营以实现节能降耗减，提高运营效率和盈利能力，已成为发电行业长期关注的焦点。
从发电企业特点及面临形势可以看出，发电企业管理所要解决的问题，一是着眼于当前形势，如何想方设法提高企业利润，重点加强煤炭管理和电力市场营销管理。二是着眼于发电企业生产特点，一定要保证安全生产，安全生产是最大的效益。三是着眼于企业可持续发展，优化企业管理方法，注入新的企业文化。
2 精益管理在发电企业的适用性
2.1 精益管理核心思想
上世纪的60年代日本的丰田汽车公司首先提出了“精益管理”的企业管理思想。这种思想主要指的是在企业管理的过程中，要尽可能的去除企业经营中一些不创造价值的环节和流程，通过对这些多余部分的去除，达到用最少的资源消耗，为企业和顾客创造出最大的价值。其核心内容是在企业管理的过程中进行企业流程的改革，通过一系列的改革措施，把一些没有必要存在的环节去除掉，这样就使得企业的总成本得到降低，但是这并不影响企业的效益的发展。和传统的生产方式相比，这种精益求精的生产方式对传统工业生产方式来说，是一次巨大的革命，在这种思想的影响下逐渐的形成了一系列的先进的生产管理模式。
价值、价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美是精益求精思想所主要包括的五个方面。其中最重要的是“价值流动”这个环节，在第二部价值流中，对于留下来的创造价值的活动和一些浪费的活动，应该让这些环节流动起来。通常来说，在企业管理中，经常把相同类型的岗位进行分组，使得相同职业的人形成一个班组，例如在企业车间经常会有车床组，刨床组等等，就是利用的这种分组的方法，这是传统的生产管理方式。而在精益求精的思想中，价值的流动需要企业重新分配部门和企业的作用，使得进一步的激发他们在工作中的积极性，只有价值流动起来才会体现出企业员工对企业的重要，同时也符合了企业员工的利益要求。
2.2 精益管理思想在发电企业应用的必要性
当前，已经步入一个高成本经营期的发电企业，需从实现企业可持续发展的长远着想，探索和实践精益管理的思路和对策，通过对企业经营业务的系统整合和流程再造，优化企业经营管理链上各个环节，提升效率，降低成本。而精益管理思想和理念凸现的则是创新应变，追求卓越的核心价值观。从战略高度审视，以精益思想和理念，引领企业不断创新，是企业走向卓越，壮大核心竞争力的必由之路。
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根据电力企业特点，要探索建立一个以精益思想为核心的持续改善系统，借以规范一个发电集团的管理过程，促成管理和结果一致性的达成，以整合达成生产经营战略目标的系统方法。以某发电集团公司正在推行的精益管理系统为例，该管理系统以由两大支柱及八大原则构成，通过改善工具的应用，逐步创建和完善电厂生产运行的各类管理工具包，打造可复制的规范化的运营管理系统。其中两大支柱包括智慧与改善、以人为本。八大原则分别是：挑战、持续改善消除浪费、现场现物、标准化、过程导向、相互尊重、团队合作、全员参与。其中前五大原则为智慧与改善支柱的原则，后三大原则为以人为本支柱的原则。该发电集团精益管理系统已经从企图心、方法论、组织战等多个层次对精益思想进行了解剖，但真正在基层发电公司推行好精益管理，还要结合发电企业生产特点和面临的形势来寻找着力点，这样才能使在实践中取得实效。
3 精益管理在发电企业应用的着力点
“价值流动”是精益管理思想中最重要的部分。价值流就是将一种产品从原材料状态加工成客户可以接受的产成品的一整套操作过程，包括增值和非增值活动。实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费，而在企业的生产经营活动中，要消灭浪费，就必须判别企业生产中的两个基本构成：增值和非增值活动。统计研究发现，企业生产活动中，增值活动约占企业生产和经营活动的5％。必要但非增值活动约占60％，其余35％为浪费。
精益运营的核心就是以价值流程为导向的管理原则，如何在发电企业推行好精益管理，重点的就是要发现和梳理好一系列的价值流程，然后利用精益管理的思想和方法论进行工作。流程实际是界定了一系列价值创造活动的职责，表面是保障流程运行的指导规范、奖惩措施即制度，实质是发电企业层级制管理结构下的授权关系。因此，精益管理必须从管理的机构为出发点，通过对发电企业的评估，和对生产环节的优化，最终的最主要的目的还是要保证这一系列的措施能够实施的制度。其中管理结构评估决定方向，组织流程优化决定效率，制度规范制定决定效果。
3.1 在管理结构层面上要充分考虑电厂运营的任务
在工业经济时代，“劳动分工”理论是各个企业主要的生产方式，与这种方式相配合的是“科层制”的管理方式，发电企业和其他企业一样也采用的这种模式。一直到上世纪的80年代，由于经济全球化的冲击，导致市场的竞争更加激烈，传统的生产和管理模式已经很难达到企业的发展要求，企业的管理重心从管理的“职能”转移到了生产的“环节”上来，这样的转移顺应了当时市场的需要。发电企业也随之进行了相应的变革。
比如有些电厂既有发电运行，也有三产管理，还可能有电厂的基建，各业务的经营任务和组织能力的要求不同，如电厂的基建与生产管理，管理方式就不一样。比较好的解决方案是建立分业务的管理结构，逐一设计管理每项业务的管理流程和业务流程。必要时，要以精益思想和价值观为指导，通过系统整合和流程再造，建立精益组织，实现扁平化架构。
3.2 在流程层面要面向电厂运营的价值创造过程界定职责而不是按传统的专业职能分工
发电厂的价值创造流程主要是以下几步：①原材料的采购供应能够确保发电企业的正常供应和生产需求；②发电设备在出现故障时的维修和技术改革流程能够保证不影响发电企业的正常运行；③发电设备维修所需要的物资采购供应能够保证发电设备的日常维护需求；④根据电力市场的环境，发电企业能够实现生产的高效性；⑤在人才的储备环节，能够满足发电企业的岗位的技术和管理需求；⑥大业务流程的辅助流程体系；⑦发电企业各项业务流程能够定期的进行控制和管理，保证发电企业的效益。
通过对某发电公司精益管理系统的分析，发现其所明确的管理包（运行管理、煤耗控制、燃料内控、安健环管理、点检定修、技术管理、采购管理、市场营销、人才开发、知识管理、物资管理、融资与税务等等）实际上都是分属于以上的电厂的价值创造流程。根据这些流程，相关部门和员工要组成一个工作团队来开展工作，而不是拘泥于部门和个人分工，要形成一种共识和工作常态，那就是任何部门和个人都是价值流上的有效控制点。当前发电厂宜结合发电企业特点和面临的形势，可重点从影响企业当前利润的燃料管理以及直接关系到精益管理系统推行的制
度建设、企业文化方面进行试点操作精益管理系统。
3.3 要在制度层面固化管理结构和价值创造的流程，同时建立责任分担、持续改善的管理机制
精益管理的过程是企业文化和制度创新的过程，规则作为一种执行力的保障，要学会利用规则对企业的生产进行约束。用精益的思想和价值观念进行企业的系统整合和流程的变革，使企业在生产环节上进行优化，实现企业生产和管理思维上的根本的转变，这对于企业的制度和规则是一个要求，对企业实施精益管理具有决定性的作用。
要对现有规章制度进行整合和创新，形成新的适应电力精益化管理的企业标准体系。制度最终要起到规范和约束两大作用：一方面要把所有的价值创造活动进行规范描述，并明确各项活动必须达到的指标、效果；另一方面要在制度中加入考核和持续改善的要素，比如违反制度会受到怎样的惩罚，制度如何修订；如何在执行过程中解决新出现的问题。在实践中为了让制度更简化、有效，通常还要把制度做分类，在分类的基础上再划分责任人和管理方法。
4 精益管理思想要植入本企业文化
企业管理的竞争归根到底就是企业观念的竞争。只有将先进的思想观念输入到本土企业的企业文化中去，作为一种企业理念去指导企业管理，将精益思想融入到企业的生产活动中去，通过对企业生产力的优化，将各个环节的生产能力最大程度的激发，会大大的提升企业精益观念的执行力度，增强企业的核心竞争力，并对企业的可持续发展有重要意义。
以精益思想为导向，深化、建构与之相适应的企业文化，第一，要动员和倡导全体员工不断学习新知识，新理论，从企业经营层到各个岗位的员工都树立起精益意识，掌握精益原理，要借鉴应用质量管理改善工具。各级员工掌握重点不一样，如领导层要重点掌握行动学习、方针管理、sda、nosa的组织方法，基层员工重点掌握数理统计技术、5s等工作方法。第二，营造和形成一个能够使全体员工衷心认同的精益价值观，确立以“零事故”、“零缺陷”、“零差错”作为成本与质量最佳配置、服务与价格最优比的目标追求。第三，清晰企业核心价值，理顺价值差异，统一管理思想，在系统整合和流程再造的过程中，形成以精益价值观为导向的企业共同语言和准则，提高运作效率，塑造整体形象，增强精益企业核心竞争力，为实现企业经营效益的持续健康增长领跑。
5 精益管理要立足于质量统计技术应用
在质量管理百年历程中，先后经历了传统质量检验、统计质量控制、全面质量管理几大阶段，目前以6西格玛管理为核心的精益质量管理正成为质量管理新的发展趋势。6西格玛管理强调将度量和改进应用于包括质量管理在内的企业经营全过程。6西格玛管理继承了全面质量管理（tqm）的思想，并对tqm有了新发展，即在追求卓越目标下，通过度量及指标持续改进为tqm找到了落实方法。由于我国企业大多未能经历统计质量控制阶段，90年代后期企业在推行全面质量管理时也由于未能注重统计质量控制技术的应用，导致质量管理收效甚微。企业在推行精益管理时，尤其要注意立足于统计质量控制技术和“pdca循环”工作流程的掌握和应用，并将这种“按程序工作、会数据分析”的工作方式固化成员工的基本思维模式和行为准则。统计质量控制技术包括控制图、因果图、关联图、pdpc法、直方图、散布图等等，在解决电力生产问题上起到很大作用。pdca程序，在实施时通常要经过课题选择、现状调查、设定目标、确定要因、制订对策、实施对策、检查效果、制订巩固措施、总结及下一步打算8个阶段，这些内容要在精益管理日常工作中得到广泛应用。总之，质量统计技术的应用，不但能提高我们解决生产和管理中存在问题的效率，还能使我们建立严谨的程序性思维模式，摒弃仅仅依靠工作经验、简单粗放的工作作风。
6 结语
总体而言，发电企业推行精益管理要以价值流程为中心，要“从管理结构到流程、再从流程到制度”这三个层面进行系统性思考。同时要从企业文化构建的宏观层次及质量统计控制技术的微观层次加以保障，一定能使精益管理得以有效实施。在精益管理系统实施过程中需要把握的几个关键性问题：一是系统规划时应充分考虑发电企业的业务特点；二是在评估价值创造流程的基础上，进行组织结构和职能的优化；三是给出制度变革的可操作方案；保障制度的有效实施；四是与企业绩效挂钩，为精益运营的变革措
保驾护航。
参考文献：
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第9篇：制造业精益管理范文
一个企业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和歧异性有所作为，低成本成为衡量企业是否具有竞争优势的两个重要标准之一。加强成本管理更有效地降低成本，在企业经营战略中已处于极其重要的核心地位，它从根本上决定着企业竞争力的强弱。
现代经济的发展，世界范围内的企业竞争，赋予了成本管理全新的含义，成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。从广度上看，已从企业内部的成本管理，发展到供应链成本管理；从深度上看，已从传统的成本管理，发展到精益成本管理。
现代企业面对瞬息万变的市场环境，既要求得生存，更要求得长期成长和发展。因此，成本管理目标必须定位在“客户满意”这一基点上，立足于为“客户创造价值”的目标观，已远远超越了传统的以利润或资产等价值量为惟一准绳的目标规，它服务于确立企业竞争优势，形成长期有效的经营能力。
现代企业的竞争，不仅仅是产品或服务的竞争，己扩展到企业的整个供应链之间的较量。企业之间的竞争，实质上表现为企业供应链之间的竞争。企业供应链中的有关各方如供应商、制造工厂、分销商、客户等各环节的资源合理安排和有效利用，整个供应链成本低于相互竞争的其他供应链，该供应链具有较强的竞争能力，处于供应链上的各节点企业的成本随着供应链成本的优化而降低，企业的竞争力会得到加强。
精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。
精益成本管理是构建在为客户创造价值为前提，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。如何实现供应链成本最小，正确确认和计量它，显得十分重要。从总体说，供应链成本应是为保证供应链正常运作而支付的各种成本和费用的总和。供应链成本包含的内容十分广泛，国外有的学者提出供应链成本应包括：取得成本、运行成本、培训成本、维护成本、仓储成本、环境成本和回收成本。这种供应链成本划分方法主要基于供应链作业过程来进行的，但并没有考虑不同类型成本对整个供应链成本产生的影响和重要程度，不利于对供应链成本中关键性成本的控制和管理。鉴于这一原因，在考虑供应链成本作业过程相关性的同时，对关键性的影响供应链竞争力、客户满意度的成本予以足够的重视，供应链成本可划分如下：采购成本、设计成本、生产成本、物流成本和服务成本。
精益成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念-精益成本管理。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。精益成本管理思想十分丰富，管理方法很多，形成了相互联系、相互作用的方法体系。如果孤立地看每一个思想，每一种方法，不能准确把握精益成本管理的精髓。精益成本管理的每个管理思想，每种管理方法都不是孤立的，而是互相之间有联系的，一种方法支持另一种方法，方法又保证思想的实现，只有把供应链的精益管理思想与方法有机地组合起来，构成一个完整的精益成本管理系统，才能发挥每种方法的功能，才能达到系统的最终目标-质量是好的、成本是低的、品种是多的、时间是快的。精益成本管理不断追求增加企业的竞争力，这是系统的最高层次的目标。
精益生产的宗旨是在企业整个供应链环节“杜绝一切浪费”；作业成本管理以作业动因为切入点，作为整个精益成本管理的基石；敏捷制造的目标是“速度”和“满意度”，以达到综合性竞争能力；ERP系统实现了整个供应链信息系统的集成性、准确性和实时性，同时梳理了业务运作流程。精益成本管理以供应链作为整个成本管理的连接纽带，以ERP汇集供应链各方的信息，达成精益成本管理目标。
1.精益采购成本管理
国外学者研究认为，采购费用约占销售收入的40％一60％，采购成本在企业供应链成本中占有很大的比重，降低采购成本，成为降低供应链成本的关键点之一。
精益采购成本管理正是以采购为切入点，通过规范企业的采购行动，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。
精益采购成本管理依托于精益采购来实现，精益采购要求建立健全企业采购体系，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，实行必要的招标采购，使隐蔽的信息公开化，防止暗箱操作，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低；以公正、公开的原则，来选择好供应商，采用定向采购的方式，即对每一种所需的物料，按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力，来选择供应商，并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本；通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实施适时采购，得到缩短提前期、减少物料库存。精益采购使采购的每一环节、每一过程的成本实现了精益化控制的目标，精益成本管理思想得到了充分体现。
2.精益设计成本管理
精益成本管理的重点应放在产品开发阶段，并将其看成是企业竞争成败的关键。国外资料表明，在成本起因上，80％的产品是在产品设计阶段形成的，因此，成本规划工作要贯穿产品开发的全过程，大体上要遵循以下程序：
（1）确定新产品开发任务的同时规定新产品开发成本。目标成本是按照市场预测的销售价格、企业中长期计划目标利润应用售价减法公式来确定的；
（2）目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上；
（3）产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析；
（4）根据分析对比中发现的问题，通过价值工程和价值分析方法，研究和采用降低成本措施，保证不突破目标成本。
新产品目标成本在产品设计任务书中，与主要性能指标、质量指标一样，对指导产品开发工作有刚性指令作用。当开发出来的新产品达不到目标成本又无法改进时，它就会像一把锁一样把开发出来的新产品锁住。因为它直接关系到一个产品投入市场的命运。作好新产品目标成本控制工作，产品开发人员的业务素质至关重要，设计人员既要精通产品设计开发技术，又要掌握必要的成本业务知识；而成本控制人员应当是既懂技术经济分析，又懂产品设计制造的复合性人才。
3.精益生产成本管理成本改善是在生产制造领域进行的降低成本的活动，也是通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的活动，精益生产成本的改善有下列几种方法：
（1）改善制造技术降低成本。制造产品有两种技术：一种是生产技术，又称固有技术；另一种制造技术是指能够熟练地掌握使用现有设备、人员、材料和零件的技术，又称之为管理技术。精益成本管理方式之所以能够超越传统成本管理方式，在很大程度上依赖于管理技术的成功运用；
（2）开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本；
（3）依赖精益生产，消除一切浪费，实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工自觉化，是精益生产方式很重要的特征。精益生产是一项革命性的变革，它不仅要求生产技术自动化、生产管理现代化，而且要求员工的现代化，要求全体员工发扬团队精神实行自觉化，没有全体员工自觉化，精益生产是不可能实现的。对员工的素质有下列要求：思想观念新，要树立适应精益生产方式的市场观念、集体生产观念、精益思想和主人翁意识，能自觉地进行自主管理；业务技术精，要求员工一专多能，能一人多工位操作，并有能力参与管理和技术工作；团队协作好，要求员工发挥团队精神，依靠集体智慧去解决生产中的难题；精益精神强，要求员工把精益思想付诸于行动，消除一切无效劳动和浪费，不断改进和不断完善。
（4）采用作业成本管理。作业成本管理是一种以作业为基础的成本管理方法，它将管理重心放在作业上，并以提高客户价值为目标。作业成本管理是20世纪80年代后期使美国企业获得再生的管理方法。作业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值作业，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。
4.精益物流成本管理物流成本在企业供应链成本中占有较高的比重，在制造业或零售业中更为突出。物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本和管理费用等。在保证客户价值需求的情况下，追求物流成本最小，这是精益物流成本管理的根本目标。
精益物流成本管理可以通过精益物流来加以实现。精益物流要求以客户需求为中心，从客户的立场来确定什么创造价值，什么不创造价值；对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在；根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。及时创造仅由客户驱动的价值，一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美。
精益物流成本管理融合在精益物流之中，实现了物流的准时、准确、快速、高效、低耗，同时达成了物流成本管理的精益化。
5.精益服务成本管理精益服务成本是指在满足客户一定价值需求情况下的最小服务成本。服务成本是企业的支出，旨在通过服务从而增加客户价值，在价格相同的情况下，吸引更多的客户。服务成本与消费者购买成正比，企业支出的服务成本越大，为客户提供的各种服务项目就越多，方便和满足客户程度就越大。为了增强竞争力，现代企业越来越重视对客户的服务，服务成本已成为企业供应链成本的重要组成部分。