收藏
0
0
- 持续改善
- Continual improvement
- 今井正明
- 是一个日本管理概念
目录
持续改善狼体判的关键因素是： 质量、所有雇员的努力、介入甩埋背晚，朽归自愿改变和沟通章催臭。
1、长远的、持续的、平和的，但不显著
2、许多的小幅度
3、连续的和增量的
4、逐步的和稳定的
5、涉及每一个人
8、维护和改进
9、强调较小的投资，但非常努力维持
10、向人员倾斜
11、争取更好结果（能力）的过程
12、对慢速增长的经济有效
13、要形成一股文化氛围，才能长期坚持和螺旋式进步
TWI即一线管理者技能培训，源于20年代的英国，发展于二战时期的美国，而真正完善是在50年代的日本。二战后被美国军火工业广泛采用的“工业内部培训”， 40年代在美国发展起来的，当TWI在许多国家被引进时，在日本产生的影响最大，至少有一千万的日本企业界的领导、专业人员及员工都受了TWI培训，对日本企业管理的理论和实践有深远的影响。
TWI包含四部分标准的培训内容：
首先，JIT（Job Instructional Training）让领导者认识到使员工得到足够职业培训的重要性以及怎样进行这些培训；
第三，JRT（Job Relations Training）是关于上下级关系和领导方法的。在日本，这些培训工作是由不同的专业组织如日本工业培训协会来完成的。同时，许多领先的日本大公司将TWI根据需要作适当变动后用来培训自己的潜在领导者。
第四，JST（Job SafetyTraining）是使基层主管学习如何使类似灾害事故绝不再犯的对策和方法。
MT是美国空军发明的，二战后也被日本引进，在日本工业和国际贸易部近50年不懈的努力下，截止1994年底已有300多万日本企业界的领导人接受过MT的培训，在日本，为了进入企业中上领导层，获得MT的培训结业证书几乎是一种必须手段。
MT培训使日本企业界的领导获得以下三个方面的知识：
不断对工艺和产品进行完善和改进的方法及价值
如果一个企业要想运用Kaizen战略来取得成功的话，则必须导入以下系统：
（Total Quality Management）
人们不应仅仅把TQC/TQM看作是控制质量的活动，它还可以通过不断改善各个方面的工作，而被作为企业提升竞争力和赢利潜能的发展战略。TQC/TQM中的“Q”意味着质量——优先权，同时也包含了成本和交货期的控制目标。“T”代表“全面、全员”，也就是说企业内的全部员工包括自上而下从企业最高领导到中层领导，直至生产线操作工人都要参与进来。另外，供应商、代理商和销售商也都加入。“T”还表示高质量的管理（Top—management），它要求企业的高层领导对企业内实施TQC/TQM的成功负有管理的责任和义务。“C”代表控制（Control），也就是对过程的控制。借助于TQC/TQM人们可以弄清过程的本质，监控并不断完善它，这样以取得成功的改善。企业领导在TQC/TQM活动中的任务就是借助于结果对过程进行评估，这个评估的结果是对过程进行完善的基础，而不是批评员工的理由。 TQC/TQM理论包含了以下工作方法或工具：企业战略重组、质量保证体系、标准化、培训、成本管理和质量小组活动等。
（Total Productive Maintenance）
推行全员生产维修模式现已渐成风尚。全面质量管理（TQM）的重点从总体上来说是改进企业的效率，具体来说是改善产品质量；而全员生产维护（TPM）则着重于改善设备的效率，TPM的目标就是通过全员的努力，建立以预防为主的设备管理及维护体制，以延长设备寿命并使设备整体效率达到最大化。 TQM要求整个企业的全体员工的参与，而TPM则需要与生产有关的全体员工包括生产人员和维修人员等的参与。关于清洁和次序的5S活动（即整顿、整理、清洁、检查、素养）是TPM的基础，单单执行5S就可以给企业带来令人惊喜的效果。
（Just In Time）
准时制源自日本丰田汽车公司，它的目的是通过消除企业内部每项不能增值的活动而创造一种能够随市场需求变化而灵活应对的一种扁平化的生产体制。建立准时生产体制所用到的方法或策略如下：节拍时间和周期时间的调整、单件流动、“拉”型生产、消除使设备停机的隐患、“U”型生产结构、“看板”以及减少装备时间等。
这三种基本的系统各自有自己的侧重点：全面质量管理（TQM）把总的质量作为主要目标；全员生产维护（TPM）侧重于机器和设备的运行质量；而准时制（JIT）以另外两个非常重要的方面即成本和交货期为控制目标。只有当全面质量管理（TQM）和全员生产维护（TPM）在一个企业已经实施得卓有成效时，才可以进一步考虑导入准时制（JIT）生产体制。
（Policy Deployment）
尽管Kaizen的目标着重于完善，但如果不对Kaizen确定目标而任其发展，那么它的作用也就有限。在进行Kaizen活动的过程中，企业领导应积极制订明确目标并承担领导责任，来保证达到预定的目标。在Kaizen的导入期应进行周密的准备以及控制。企业的最高领导层必须首先规划出一个长期的发展战略，然后再将其细化为中期和年度目标。
企业的最高领导层还必须根据其长期发展战略制度出相应的“实施”计划，然后将其通过组织结构自上而下层层细化分解，而逐渐形成行动计划。比如说一个企业的目标如果是“为了保持竞争力，我们必须将成本降低10%”，那么可以通过提高生产能力，降低库存和废品率或改善生产流程等实现。没有制订目标的Kaizen就像没有目的地的旅行一样。如果大家都向共同的目标努力，而这个目标又受到企业领导的支持，那么Kaizen才是最高效的。
（Proposal）
合理化建议是Kaizen战略的组成部分，它可以通过员工的积极参与来提高其职业道德。日本企业界看重合理化建议的原因是它能够提高员工参与Kaizen的兴趣，他们鼓励员工尽可能多地提出合理化建议，尽管有时有些建议看起来几乎没有作用。企业领导也不期望每个建议会给企业带来巨大的利益。对他们重要的是由此培养出积极参与Kaizen并有自律性的员工。西方企业界对合理化建议的看法则主要着重于它们所能带来的经济利益。
（Activities of Groups）
质量小组不仅仅致力于质量，还有成本、安全以及生产能力。
如果企业质量小组的活动取得成功，则可以说明企业领导对这种小组活动的支持。
1、丢掉对工艺原有的僵化的看法
2、考虑怎样可以做事情，而不是找出不做的理由
3、不找借口，对现有方法质疑
4、不要追求完美，马上付诸实施，尽管只达到约定目标的5%
5、立即纠正错误
6、Kaizen活动不一定是要花钱的
7、排除障碍，寻找解决方法
8、问上五次“为什么？”，并寻找真正的原因
9、集合大家的意见而不仅仅是个别人的主意
10、Kaizen的可能性是无穷无尽的
1、选择工作任务
2、弄清当前的情况
3、应对收集到的数据进行深入分析，以便能弄清事情的真正背景及原因。
4、在分析的基础上研究对策。
5、导入、执行对策。
6、观察并记录采用对策后的影响。
7、修改或重新制订标准，以避免类似问题的再次发生。
8、检查从步骤1到7的整个过程，据以引入下一步的行动。
这种程序也和PDCA循环的原则相一致：从步骤1到4主要是计划（P），步骤5是做、执行（D），步骤6是检查（C），步骤7和8是调整（A）。这种程序是一种借助于数据分析来解决问题的通用做法。另外，将问题的解决过程进行可视化以及在问题的解决过程中积极交流，并建立起高效的记录文档资料，也有助于 Kaizen活动的推动。
表彰、奖励微小的进步
记录员工正确完成的工作
（领导）对问题采用开放的态度
创造一种“敢言”的文化
把过程开放，以便于进一步完善标准
进行评估
使客户也参与进来
设立合理化建议
建立质量保证小组
建立奖励机制
使员工明白（领导的）期望
对检测结果给予反馈
创造一种合作的气氛
发出具体的指令
（领导）参与标准的制订
解释为什么
举例，以事实服人
培训，怎样做，为什么做
将取得的进步可视化
排除障碍
要求积极、认真思考
创造一个宽松的环境（没有威胁）
1、将问题暴露出来
2、帮助员工及企业领导，使其一直与现实保持联系
可视化管理的最基本的原则就是：将问题暴露在聚光灯下。
可视化管理的五个要素（5M）
人（Man），设备（ Machine），原材料（ Material），方法（ Method），测量（ Measurement）
即Seiri（整理）、Seiton（整顿）、Seiso（清洁）、Seiketsu（检查）和Shitsuke（素养）
把标准张贴在现场
现场中的所有墙壁都可以被当作可视化管理的工具。为了使大家明白QCD（质量、成本、交货期）的最新情况，应在墙壁上或工位上公布最新的如下信息：
成本：产能、趋势以及目标
每日产量
设备停机时间、趋势以及目标
设备整体效率
合理化建议的数量
质量小组的活动情况等等
可视化管理的第三个功能就是将不断改进、完善的目标视觉化。制订目标的作用之一就是激励员工。
可视化管理有助于鉴别现实和目标之间所存在的问题及偏差。它是一种既能使工艺过程保持稳定又能使其不断完善的工具。可视化管理是一种极其有效的激励员工的手段，它使员工们在努力实现企业目标的同时也记录下了他们在其中发挥的作用。
1、选择需要作出改进的关键流程；
5、推广到整个企业。
Kaizen把标准当作指导如何做好一项工作的最好的方式或方法。但它的前提条件是，在制订标准之前，应先进行Gemba Kaizen活动，象消灭浪费、清洁有序（特别是5S）等。如果现场中浪费严重、混乱无序，那么只把目前的工作方式记录下来就没有意义。
如果引入标准，就必须在此基础上不断完善，不论是在标准导入的准备阶段，还是在导入标准后，都要认真实施Kaizen活动。
通常可以听到人们说在导入标准ISO9000或QS9000的准备阶段忙得不可开交，以致于没有其它时间来做Kaizen，这可能会产生一种危险，即如果不同时导入Kaizen，那么ISO9000或QS9000将会只成为一纸空文——员工依照对此陌生，也很少在日常工作中遵守它。这样对提升企业的效率并没有太大的影响。
案例一：总装交替式物流Kaizen 持续改善。改善行动的步骤如下：
1.第一步，环境审视
2.第二步，确定任务和把握现状。
3.第三步，数据分析
通过对2007 年全年运行情况的工时分析，2008 年建立了交替式物流改善行动项目。项目目的是提高劳动生产率，降低物流综合成本；目标是物流资源比2007 年节省10%、总装1的绿色工位实现70%、创建物流持续改善的工作机制。
（3）线边供货：线边供货采用小件牵引列车式、成捆件牵引列车式、大件牵引列车式和大件叉车式等4 种线边供货方式。影响效率的问题集中在不执行操作规范、牵引列车上的零件位置与线边布置不符、随意移动线边工位器具的位置等三个方面。
为了合理调配资源，对上述问题进行优先级排序，力求事半功倍，提高改善效果。
4.第四步，研究和建立解决方案
（1）工时分析：工时分析的方法是根据作业指导书拆分操作环节，对每一个环节的工时进行实操计时，连续考察记录一个合理的时间周期；对一个周期内的数据差异进行分析，寻找操作过程中的浪费，通过建立改进作业规程、技能培训、作业路径优化、布局合理化等途径，消除浪费。
（2）流程分析：流程分析的目的是寻找流程中浪费，通过流 对中转入库环节进行流程分析：原流程为转运叉车卸货后将零件放在中转区，理货叉车再将中转区的零件上架入位；流程重组后，用转运叉车将卸货后的零件直接上架入位，减少了环节，节省了设备。程重组消除浪费，
（3）设定改善目标：根据数据分析的结果，利用现有资源开展有针对性的改善，计算改善效果。
（4）改善目标合理化：理论计算与实际操作存在一定的误差，根据现场情况和改善难度，从合理化的角度应该对改善目标进行调整，以降低改善难度和投资，节省改善周期。
5.第五步，实施和评价实施后，节约1 台叉车，每个流程节省工时3.7 分钟，节约运行成本8.5%。
项目实施的必要条件是组织落实、计划落实、资源到位；项目成功的正确态度是Kaizen 工作理念“以积极的态度寻找对策，而不消极地寻找难以推进的理由”；成功的要素是过程控制和标准化（该Kaizen 项目正在推进当中）。
持续改善是一个永恒的主题，是任何组织与个体进步和成功的途径。追求“一蹴而就”，未见得能够成功；而持续改善首先要转变观念，“态度”是Kaizen 乃至任何管理方法成功的保证。可以这样说：持续改善是创新和变革的基础。
PDCA/SDCA 循环
分析：改进机会优先排序；定义区域类别；分类现场；区域目视化标识的规划设计
改善：制定可行的解决方案；优化选择方案
控制：建立现场改善的标准和维护制度；运行并维持改进效果
改进：反馈问题解决方案、改进实施
Kaizen 的常用工具与技巧 (a)价值流VSM
价值流概念和内容介绍
现状价值流图绘制（结合案例讲解）
改善后的过程-未来状态价值流图（案例）
管理层在价值流改善中的任务
价值流的具体应用：过程改善
改善效果的确认
(b)现场管理
目视化管理
标准化
(c)其它工具
因果矩阵图（C&E MATRIX）
QC 手法
价值工程/价值分析(VE/VA)
防误防错（Poka Yoke理论）
创造性思考
5W1H提问
QCC 活动
改善提案制度
业务与工作改善
1、标准化
为了达到企业的QCD目标，企业必须合理利用一切可用资源，对人员、信息、设备和原材料的使用，每天都需作出计划，利用关于使用这些资源的标准有助于提高计划的效率，如果在计 划的执行中出现问题或偏差，企业领导就应及时找出问题的真正原因，并将现有标准修改或完善以避免问题的再次出现，标准是KAIZEN 的固定组成部分，它为进一步完善提供基础。工作领域标准化的含义就是指将工程师的工艺或设计要求转换成工人们每天必须遵守的工作指令。
2、5S
5S代表了5个日语词，是指整洁、有序，对任何一个加工型的企业来说，如果是一个负责任的生产商并且想成为世界一流的公司，那么5S作为基础是应该必须实施的，对每个岗位和个人都必须单独确定5S规则，制订有关5S标准并使之遵守。
Muda在日语中是“浪费”，它另有一层深的含义，工作是由一系列的过程或步骤组成的，从原材料或信息开始，到产成品或服务结束，在每个过程中都应增值，然后进入 下一过程，在每个过程中作为资源的人和设备要么使产品增值，要么无，Muda 就是指每个没有使产品增值的活动或过程，一般将可能引起Muda的原因划分如下：
过量生产引起的Muda
库存引起的Muda
次品/返工引起的Muda
动作（行动）的Muda
生产中的Muda
等待所产生的Muda
运输过程中的Muda
4，遵循KAIZEN五条“黄金”法则：
如果发生问题，首先去现场
检查发生问题的对象
立刻采取暂时性的措施
查找问题产生的真正原因
使应对措施标准化，以避免类似问题再次发生
一是全员参与的改善提案制度。各位一看可能比较熟悉，说我们有啊，我们有提案制度。但这里的改善提案不同于提案改善，改善提案是先改善后提案，就是说先去做，先去改善，然后再提案，这个我们原来的提案制度是截然不同的。
改善提案制度是全员参与持续改进的基础。从全员的削减浪费开始。
二是中高层的课题改善制度。每一位领导，每一位干部都需要引领一个课题，这个课题叫做大课题、焦点课题，多涉及到流程改善等较大方面的改善。
三是全员的发表会制度。不管是改善提案，还是改善大课题，都要以成果的发布作为鉴定成绩的结果。这个发表或者说这个结果，不单单只是在会议室里，而且要体现在现场实际的改善，比如说工装改善比原来好用了，节省了多少时间，多少金钱；某个制造的流程或者是业务的流程改善了，节省了多少时间，多少金钱；等等
四是专家诊断、总经理/董事长的诊断制度。目前还有哪些问题？下一步需要往哪里走？这需要外部专家，总经理/董事长给出指引。同时，诊断的过程也是检验前段改善效果的过程。
以上五个方面：改善提案、大课题改善、发表发布、专家诊断与工具训练构成持续改进的循环，以此造就企业形成一种持续改进氛围与文化。